《國有文化企業(yè)發(fā)展報(bào)告(2016)》顯示，2015年，我國國有文化企業(yè)一方面整體呈現(xiàn)平穩(wěn)發(fā)展態(tài)勢，經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)出和利潤持續(xù)增長，令人驚喜；另一方面依然存在小、散、弱難題，技術(shù)能力落后，讓人對未來前途擔(dān)憂。

　　喜：整體發(fā)展平穩(wěn)

　　首先，繼續(xù)保持較高的增長速度。一是資產(chǎn)總額、營業(yè)收入、利潤總額、凈利潤整體保持9%以上的增速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP增速。資產(chǎn)總額31746.7億元，同比增長19.8%；營業(yè)總收入14085.2億元，同比增長9.6%；利潤總額1311.4億元，同比增長16.8%；凈利潤1148.7億元，同比增長17.5%。二是中央和地方國有文化企業(yè)的資產(chǎn)總額等均保持12%以上的增速。其中中央文化企業(yè)資產(chǎn)總額8223.4億元，同比增長14.1%；利潤總額513.3億元，同比增長12%；凈利潤432.1億元，同比增長14.5%。地方國有文化企業(yè)資產(chǎn)總額23523.3億元，同比增長22%；利潤總額798.1億元，同比增長20.2%；凈利潤716.6億元，同比增長19.4%。當(dāng)然，可以看出地方性國有企業(yè)的活力更高，增速遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中央文化企業(yè)。

　　其次，出現(xiàn)了一大批規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)的上市公司。在中央級文化企業(yè)方面，有人民網(wǎng)、新華網(wǎng)、中視傳媒等，在地方性國有文化企業(yè)方面，浙報(bào)傳媒、東方明珠新媒體、江蘇有線、華數(shù)傳媒、華媒控股、鳳凰出版等是其中的典型代表，東方明珠新媒體的市值超過600億元，江蘇有線的市值超過400億元。國有文化企業(yè)通過上市打通了直接融資渠道，一方面通過資本市場融入大量的資金來支持自身的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，例如，2012年浙報(bào)傳媒通過非公開發(fā)行定增31.9億元收購了邊鋒和浩方，到2015年年底，來自邊鋒和浩方的收入已經(jīng)占到總收入的30%、凈利潤的45%；2016年又通過非公開發(fā)行定增19.5億元布局大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)。另一方面通過上市來倒逼內(nèi)部改革，建立起更為先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)制度。國有文化上市公司建立了更為適應(yīng)市場競爭的集團(tuán)化管理體制、更為合理的決策機(jī)制以及更為完善的戰(zhàn)略、投資、多元化運(yùn)營體系；采取相對市場化的薪酬機(jī)制，在一定程度上實(shí)現(xiàn)“多勞多得”，并開始了增量持股激勵(lì)探索，如東方明珠新媒體擬向激勵(lì)對象授予的限制性股票占公司股本總額的0.69%，主要激勵(lì)對象包括公司高管、核心管理人員、核心業(yè)務(wù)骨干和核心技術(shù)骨干，授予價(jià)格為12.79元，為市場價(jià)格的一半左右；并通過各種途徑吸引市場化人才，例如，華媒控股分管投資的副總裁、董事會(huì)秘書都是市場化選聘的。

　　第三，國有文化企業(yè)開始進(jìn)行多元化布局。全球文化企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐證明，利用資本杠桿通過跨界手段實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展是做強(qiáng)、做大的一條行之有效的路徑，國有文化企業(yè)也在積極進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)布局。在網(wǎng)絡(luò)游戲方面，浙報(bào)傳媒收購邊鋒和浩方、博瑞傳播收購漫游谷、中文傳媒收購智明星通；在文化地產(chǎn)方面，江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)旗下除了從事傳媒主業(yè)的上市公司鳳凰傳媒之外，還有從事文化地產(chǎn)的上市公司鳳凰職業(yè)；在投資業(yè)務(wù)方面，電廣傳媒旗下的達(dá)晨創(chuàng)投已經(jīng)成為全國排在前五位的基金公司；在教育產(chǎn)業(yè)方面，華媒控股收購從事職業(yè)教育的中教未來60%的股權(quán)；在旅游產(chǎn)業(yè)方面，浙報(bào)傳媒成立了專門的旅游產(chǎn)業(yè)基金，云南日報(bào)報(bào)業(yè)集團(tuán)旗下的旅游公司的年收入為2億元左右。

　　憂：發(fā)展?jié)摿?yán)重不足

　　首先，依然呈現(xiàn)小、散、弱的現(xiàn)狀，區(qū)域差距懸殊。2015年，國有文化企業(yè)的平均資產(chǎn)總額為2.27億元，平均營業(yè)收入為1.007億元，平均利潤總額為0.094億元，平均凈利潤為0.082億元；人均資產(chǎn)總額為231.26萬元，人均營業(yè)收入為102.74萬元，人均利潤總額為9.57萬元，人均凈利潤為8.38萬元。不僅和華為、中國移動(dòng)、中國電信等相比差距懸殊，而且和互聯(lián)網(wǎng)文化企業(yè)相比，也相差甚遠(yuǎn)，2015年，騰訊的總收入為1028.63億元，凈利潤為291.08億元，阿里巴巴的凈利潤為688.44億元，百度的凈利潤為336.34億元，規(guī)模和實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國有文化企業(yè)。在人均凈利潤方面，2015年，百度的人均凈利潤約為84萬元，大約是國有文化企業(yè)平均水平的近10倍。此外，從區(qū)域分布來看，東部地區(qū)在資源占用、就業(yè)規(guī)模以及產(chǎn)出與盈利水平方面具有明顯優(yōu)勢，而中西部地區(qū)與東部地區(qū)相比差距極為懸殊。

　　其次，技術(shù)能力薄弱。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來了繼蒸汽機(jī)的發(fā)明和電力的廣泛應(yīng)用之后的第三次工業(yè)革命，已經(jīng)成為文化企業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)力量，新興的文化企業(yè)本質(zhì)上是技術(shù)公司且其技術(shù)快速迭代，目前已經(jīng)從以門戶網(wǎng)站為代表的WEB1.0進(jìn)化到以社交媒體為代表的WEB2.0和以智能媒體為代表的WEB3.0，而國有文化企業(yè)多是傳統(tǒng)文化企業(yè)，長期以來不重視技術(shù)導(dǎo)致技術(shù)很薄弱，目前其技術(shù)仍然停留在WEB1.0時(shí)代，尤其在媒體領(lǐng)域更是如此。因此，近幾年來，互聯(lián)網(wǎng)媒體對傳統(tǒng)媒體進(jìn)行降維攻擊，帶來了顛覆式革命，報(bào)刊廣告收入從2012年開始就進(jìn)入斷崖式下滑，而電視廣告收入則從2014年開始快速下滑，2016年前三季度報(bào)紙和雜志的刊例廣告收入同比分別下降40.0%、29.9%。到了現(xiàn)在，市場化程度高、體量大的傳統(tǒng)媒體正在崩盤，未來將會(huì)有更多的傳統(tǒng)媒體關(guān)停并轉(zhuǎn)。而反觀互聯(lián)網(wǎng)媒體，則依然保持30%左右的速度快速增長，根據(jù)艾瑞公司的數(shù)據(jù)，2016年前三季度，網(wǎng)絡(luò)廣告市場規(guī)模為1953.7億元，同比增長35.17%。

　　第三，尚缺乏跨區(qū)域、跨行業(yè)的國有文化企業(yè)。由于我國長期以來對文化領(lǐng)域采取的是“屬地管理”政策，造成文化產(chǎn)業(yè)的行業(yè)分割和區(qū)域分割，導(dǎo)致難以出現(xiàn)像美國的迪士尼集團(tuán)、新聞集團(tuán)、時(shí)代華納集團(tuán)等跨國際、跨行業(yè)的巨型文化集團(tuán)。例如，美國的時(shí)代華納作為一家全球性媒體巨頭，其事業(yè)版圖橫跨出版、電影與電視產(chǎn)業(yè)，其旗下?lián)碛蠬BO、華納兄弟、CNN、TNT、TBS等知名電視頻道，以及時(shí)代雜志、體育畫報(bào)、財(cái)富雜志、生活雜志、DC漫畫公司等具有全球影響力的媒體。而隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)媒體業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)和其他產(chǎn)業(yè)高速融合，而更有實(shí)力的電信運(yùn)營商和互聯(lián)網(wǎng)公司開始通過收購來進(jìn)入傳媒業(yè)。此前AT&T以490億美元收購了DirecTV在家庭電視服務(wù)市場獲得了顯著的市場份額，并在2014年與CherninGroup聯(lián)手成立合資公司，投資媒體業(yè)務(wù)并開始提供互聯(lián)網(wǎng)流視頻服務(wù)；Verizon就斥巨資先后收購了AOL和雅虎的核心門戶業(yè)務(wù)和搜索引擎業(yè)務(wù)；亞馬遜公司的CEO貝佐斯收購《華盛頓郵報(bào)》。目前，我國的民營文化企業(yè)通過各種方式可以進(jìn)行跨國、跨行業(yè)的收購，而國有文化企業(yè)囿于體制制約卻難以進(jìn)行有效的跨國、跨行業(yè)收購。

　　第四，體制制約導(dǎo)致難以快速發(fā)展。國有文化企業(yè)在體制上不僅落后于民營文化企業(yè)，更是嚴(yán)重落后于國際文化巨頭。一是尚未建立起完善的現(xiàn)代企業(yè)制度，缺乏科學(xué)的決策機(jī)制，導(dǎo)致決策效率低且能力不足；二是缺乏能夠真正激發(fā)創(chuàng)新者活力的長期激勵(lì)機(jī)制；三是管理層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場化文化企業(yè)尤其是互聯(lián)網(wǎng)文化企業(yè)；四是缺乏市場化選聘機(jī)制，難以選聘到優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人；五是沒有建立起能上能下、能進(jìn)能出的用人機(jī)制，導(dǎo)致難以建立起創(chuàng)新的企業(yè)文化和冗員繁多。

　    (作者單位：國家行政學(xué)院社會(huì)和文化教研部)

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