談起美國(guó)，你會(huì)想到什么？多半是可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、蘋果、迪士尼……

談起德國(guó)，你會(huì)想到什么？多半是寶馬、奔馳、西門子、阿迪達(dá)斯……

那么當(dāng)外國(guó)人談起中國(guó)，最常說(shuō)些什么呢？Food! Kungfu! Panda!

有點(diǎn)尷尬。固然中華美食文化博大精深，功夫令人神往，熊貓也很可愛(ài)，可是如果中國(guó)呈獻(xiàn)給世界的只有這些傳統(tǒng)與自然之物，那我們近四十年來(lái)的努力都用在哪兒了？

一個(gè)國(guó)家留給別國(guó)民眾最多最深的印象，往往是知名品牌。但在品牌走向全球的道路上，我們做得仍不如美國(guó)、德國(guó)、日本，甚至也不如英國(guó)、法國(guó)、意大利、韓國(guó)……

不信你可以數(shù)數(shù)上述國(guó)家的品牌，而后試想這些國(guó)家的人可能知道哪些中國(guó)品牌——答案不太樂(lè)觀吧？今天我們就來(lái)講講這里面的故事。

中國(guó)制造贏了，中國(guó)品牌呢？

2001年12月11日，中國(guó)成為世貿(mào)組織第143個(gè)成員國(guó)，多年以后，每當(dāng)說(shuō)起這一變革，總有一種常見(jiàn)的論調(diào)：中國(guó)是大贏家，西方追悔莫及。

這種論調(diào)的大致邏輯是：歐美本想將中國(guó)拉入西方主導(dǎo)的全球經(jīng)濟(jì)體系，以期挖掘廣闊的中國(guó)市場(chǎng)，然而始料未及的是，中國(guó)在這場(chǎng)游戲里特別能打，沒(méi)有獻(xiàn)出市場(chǎng)，反而搶走了大片市場(chǎng)。

此說(shuō)有一定道理。從宏觀上看：2001年，中國(guó)進(jìn)出口總額0.5萬(wàn)億美元，GDP排名世界第六，對(duì)全球貢獻(xiàn)率僅為0.5%；2016年，中國(guó)進(jìn)出口總額3.6萬(wàn)億美元，GDP排名世界第二，對(duì)全球貢獻(xiàn)率超過(guò)25%。

具體來(lái)看：中國(guó)生產(chǎn)了全球60%的水泥，45%的鋼鐵，50%的玻璃，25%的汽車，40%的船舶，70%的智能手機(jī)，90%的筆記本電腦，80%的空調(diào)，65%的冰箱，40%的鞋子……

中國(guó)確實(shí)是贏家。

但是，并沒(méi)有出現(xiàn)中國(guó)“走別人的路，讓他們無(wú)路可走”的情形，西方也沒(méi)有坐視這一切發(fā)生。在價(jià)格上，他們通過(guò)反傾銷手段抵消了中國(guó)廉價(jià)勞動(dòng)力和原材料的優(yōu)勢(shì)；從話語(yǔ)權(quán)上，他們通過(guò)品牌壁壘始終限制著中國(guó)在產(chǎn)業(yè)鏈上的地位。

平心而論，“Made in China”聞名全球，可是中國(guó)品牌深入人心了嗎？中國(guó)制造，仍有大量產(chǎn)出是OEM(代工生產(chǎn))，營(yíng)收高，利潤(rùn)低，干著臟活累活重活，錢卻都讓外國(guó)品牌商賺了。

美日德英未曾放過(guò)中國(guó)，我們當(dāng)然也不會(huì)放過(guò)西方。面對(duì)這些封鎖，不甘心的中國(guó)企業(yè)積極突圍。

中國(guó)企業(yè)突圍路線圖

中企突圍路線大約分為三條，我們選擇其中三家代表分別講述：

富士康式

談及代工，自然繞不開(kāi)富士康。雖然logo不見(jiàn)于任何產(chǎn)品上，但這不妨礙其憑借強(qiáng)大的生產(chǎn)線做得家大業(yè)大，為人熟知。

然而，多年前一場(chǎng)專利訴訟讓創(chuàng)始人郭臺(tái)銘意識(shí)到，單憑人力和供應(yīng)鏈管理是無(wú)法在電子產(chǎn)品領(lǐng)域占據(jù)一席之地的。于是，富士康開(kāi)始布局知識(shí)產(chǎn)權(quán)，迄今為止，他們已在全球擁有專利七萬(wàn)余件，連谷歌都要向他們買專利。

依舊是主做代工，但有了專利加持，議價(jià)能力提升，合作伙伴增多，不僅在世界500強(qiáng)高居第27位，還被美國(guó)總統(tǒng)特朗普邀請(qǐng)去美國(guó)開(kāi)廠，這是以富士康為代表的代工企業(yè)走出的路。

網(wǎng)易嚴(yán)選式

如果說(shuō)富士康是從幕后發(fā)力，以網(wǎng)易嚴(yán)選為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則是從臺(tái)前發(fā)力。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)擁有天然的營(yíng)銷和傳播優(yōu)勢(shì)，所欠缺的則是制造能力。所以他們自身打造品牌，同時(shí)和制造業(yè)企業(yè)合作，采取ODM（設(shè)計(jì)+代工）模式，為產(chǎn)品標(biāo)明“XX大牌制造商出品”，以此與眾多高價(jià)洋品牌一爭(zhēng)高下。先是立足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而后走向海外。

當(dāng)然，這種方式不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單貼牌而已，好的產(chǎn)品終究需要企業(yè)走向上游，把控供應(yīng)鏈和設(shè)計(jì)制造工序。如今網(wǎng)易嚴(yán)選還小，中國(guó)的無(wú)印良品尚不確定在哪里，不過(guò)他們確實(shí)代表著互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)升級(jí)的趨勢(shì)。

海爾式

說(shuō)完了代工廠商和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的選擇，最后要說(shuō)第三條路——老牌制造廠商堅(jiān)持自主創(chuàng)牌。

這條路，大概最難走，無(wú)法取巧只能硬拼。尤其在打開(kāi)新市場(chǎng)的初期，付出與回報(bào)的不成比例會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大壓力。但相應(yīng)地，等到品牌成熟，收獲期的所得也是最豐厚。

就像海爾，早在1999年就已開(kāi)啟品牌全球化之路，當(dāng)時(shí)中國(guó)尚未入世，此舉真是備受質(zhì)疑。然而如今，根據(jù)歐睿國(guó)際2018年年初的報(bào)告，海爾以10.5%的份額連續(xù)9年蟬聯(lián)全球白電市占率第一，并斬獲冰箱、洗衣機(jī)、冷柜、酒柜等單項(xiàng)第一。在近乎100%自有品牌的前提下，海外市場(chǎng)營(yíng)收占到公司總營(yíng)收的一半，可謂功不唐捐。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：歐睿國(guó)際）

從幕后向臺(tái)前掌控、從臺(tái)前向幕后滲透、在原有基礎(chǔ)上全線突圍，不同企業(yè)根據(jù)他們不同的出發(fā)點(diǎn)，選擇了各自的道路。

中國(guó)制造的國(guó)際化戰(zhàn)術(shù)

雖說(shuō)路線不同，但這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)是共通的，對(duì)于致力國(guó)際化的中國(guó)品牌具有普遍參考意義：

1、保持創(chuàng)新

這里不僅指技術(shù)創(chuàng)新，也包括設(shè)計(jì)創(chuàng)新——美也是生產(chǎn)力。

無(wú)論是中國(guó)還是曾經(jīng)的日韓，在企業(yè)擴(kuò)張之路上，都曾被人詬病“抄襲”“模仿”。這種選擇在初期積累家業(yè)之時(shí)還可接受，但若想在全球打響自己的品牌，創(chuàng)新帶來(lái)的獨(dú)一無(wú)二的品牌形象不可或缺。

2、整合并購(gòu)

如果知識(shí)產(chǎn)權(quán)已被他人占得先機(jī)，該怎么辦？答曰：看看有沒(méi)有機(jī)會(huì)把對(duì)方買下來(lái)。

以海爾為例，整合并購(gòu)美國(guó)GE Appliances、新西蘭Fisher & Paykel、日本AQUA等品牌，不僅拿下許多專利，還實(shí)現(xiàn)了多品牌協(xié)同作戰(zhàn)的效果，在美國(guó)、澳洲、日本等市場(chǎng)均已站穩(wěn)腳跟，還在不少細(xì)分領(lǐng)域贏得冠軍。

3、本土化、個(gè)性化

想當(dāng)年，都是外企來(lái)華之后研究本土化，風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，終于輪到中企走出海外時(shí)討論這一話題了。

我們看到越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)招攬外籍高管，設(shè)立全球研發(fā)中心，海外建廠、建網(wǎng)點(diǎn)，額外付出這么多可不是為了撐門面，而是的確需要“更懂歐美”“更懂XX”的人來(lái)滿足異國(guó)客戶的需求。例如小米，在印度市場(chǎng)大獲成功，靠的就是積極本土化。

4、敢于創(chuàng)牌

最后一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，完全是個(gè)心態(tài)問(wèn)題——要敢。

中國(guó)企業(yè)大舉出海，真正底氣十足的還是to B業(yè)務(wù)，例如高鐵、電網(wǎng)、核電這些舉著國(guó)家名片的建設(shè)工程。而說(shuō)到to C，其實(shí)我們自己都心虛，除了海爾、聯(lián)想、華為等寥寥幾家，很難說(shuō)有什么品牌擁有全球影響力。

沖擊海外市場(chǎng)，尤其是沖擊高端市場(chǎng)，頗多挫折失敗，一直如大山般壓在中企心頭。但難歸難，想要改變“別人吃肉我喝湯”局面，非要狠下決心不可。

最后講一個(gè)令人感慨的故事吧：上世紀(jì)90年代，海爾初進(jìn)德國(guó)市場(chǎng)，引來(lái)頗多抵觸。德國(guó)人說(shuō)，日本家電都沒(méi)讓進(jìn)，又怎會(huì)輪到中國(guó)？于是海爾請(qǐng)來(lái)一群德國(guó)經(jīng)銷商，將揭去商標(biāo)的冰箱交給對(duì)方挑毛病，挑下來(lái)的結(jié)果是——兩萬(wàn)臺(tái)的訂單。

可當(dāng)時(shí)的話語(yǔ)權(quán)還是弱，在2001年，海爾某款暢銷冰箱價(jià)格僅99歐元，未必及得上一些二手洋貨的售價(jià)；而到2014年，海爾在歐洲推出的一款法式冰箱最高售價(jià)2999歐元，卻是頗受歡迎。

多少辛苦，都化作一聲長(zhǎng)笑。仍在前行的中國(guó)品牌，應(yīng)該有豪氣說(shuō)出那句：走著瞧吧！

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