最近騰訊在新零售領域投資頻頻，不過最近又入股步步高，估計不少網友有點迷糊，步步高不是賣電子產品的么？之前的小霸王、點讀機，再到后來的VIVO、OPPO手機，怎么一下子跑到零售行業(yè)了？

仔細研究之后發(fā)現(xiàn)，實際上這是兩家公司，一點關系沒有，人們耳熟能詳?shù)牟讲礁呤谴竺ΧΦ亩斡榔谨庀?，現(xiàn)在人已經退休跑美國養(yǎng)老去了，沒事兒炒炒股，兩個弟子現(xiàn)在分管VIVO和OPPO。

而最近因為騰訊投資而名聲大噪的步步高是一家商業(yè)連鎖股份有限公司。1995年3月創(chuàng)立于湖南湘潭，主要涉及零售貿易、電子商務、商業(yè)地產、互聯(lián)網金融、物流運輸?shù)榷鄠€業(yè)態(tài)，并在2008年在深交所上市。

這家步步高雖然沒有段永平的步步高品牌那么響，但是也不容小覷。

根據(jù)官方披露的數(shù)據(jù)顯示，截至目前，步步高集團已經有592家多業(yè)態(tài)實體門店已遍布湘、贛、川、渝、桂、滇等省市。

而且據(jù)凱度消費者指數(shù)提供的市場占有率數(shù)據(jù)，步步高是目前中國市場上的第九大零售商。步步高2017年前三季度的市場占有率達到1.2%。

以停牌前最后一個交易日來看，步步高（SZ：002251）市值在164億。

現(xiàn)如今新零售戰(zhàn)場上，阿里騰訊雙寡頭不斷跑馬圈地，如此看來，步步高還算是一家不錯的標的，從體量上要比之前阿里入股的三江購物、新華都要大很多。

不過作為傳統(tǒng)零售行業(yè)，在電商轉型的路上卻沒有很順利，特別集團重金耗費諸多人力打造的電商平臺云猴全球購網，在2017年最后一天關閉，缺少互聯(lián)網基因，線上的短板可見一斑。

這也促成了本次與騰訊的合作。

一樣的騰訊賦能，換湯不換藥

根據(jù)2月3日步步高發(fā)布的公告，目前已經與騰訊簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，協(xié)議主要圍繞三個方面：

官方的說法比較拗口，在維特看來：

1：探索“智慧零售”新價值鏈，說白了就是自己的云猴沒做起來，現(xiàn)在傍上騰訊大腿，要重新開始搞一套，所謂全生命周期還是要依賴線上，完善會員機制，不斷的發(fā)點優(yōu)惠券，搞點活動之類的，畢竟傳統(tǒng)線下的宣傳只能輻射給到店客戶，有了線上會員體系就不一樣了。

2：構建新能力，這個就是要通過騰訊這一套社交網絡來賦能了，畢竟微信9.8億月活用戶，QQ也有8.43億月活，特別是張小龍在去年年底的微信公開課上提到，小程序是為線下而生，明擺著就是要讓微信去賦能線下了。

3：關于數(shù)字化運營，這個實際上就是阿里給新零售定義時候提到的數(shù)字驅動，然而想要實現(xiàn)千人千面，這個還是一個不小的工程，無論是探針技術，還是行為捕捉等，完成這么多工程改造，預估也要三五年了；另外這玩意成本也不小，比如盒馬鮮生，一個門店僅僅裝上電子價簽就要100萬打底了。

大西南戰(zhàn)略圍剿阿里

如果說2017是新零售元年，各種新零售業(yè)態(tài)集中爆發(fā)，阿里盒馬鮮生，永輝超級物種，還有京東7Fresh、美團的掌魚生鮮、蘇寧的蘇鮮生等等，那么2018則是新零售玩家站隊，二分天下的時間。

昔有隆中對，定西川可三分天下，而如今放在騰訊身上非常合適。

從騰訊入股永輝，再到永輝入股紅旗連鎖，入股步步高。一方面可以看出騰訊在新零售領域的饑渴，瘋狂布局，另一方面也可以發(fā)現(xiàn)騰訊在具體打法上上使出了圍剿戰(zhàn)術。

永輝起家于福建，大本營站穩(wěn)腳跟，集團已經明確大西南戰(zhàn)略進軍四川地區(qū)。

而借永輝入股，被納入騰訊陣營的紅旗連鎖大本營就在四川，其中重慶更是紅旗連鎖門店數(shù)量最高的地區(qū)。

現(xiàn)如今的步步高，老家在湖南，可以發(fā)現(xiàn)騰訊正在一步步對阿里實時圍剿，避免與阿里根基牢固的長三角經濟區(qū)正面交鋒，而是取道珠三角，再過渡到大西南，布局深入華中，再與阿里競爭謀取北方市場。

中心化VS去中心化

雖然目前新零售雙寡頭格局已經初步形成，比如盒馬、三江購物、銀泰、大潤發(fā)等屬于阿里系，而永輝、家樂福、步步高等則屬于騰訊系，萬達則兩家均沾，京東捆綁了沃爾瑪。

但是在具體做法上，阿里與騰訊還是有著非常大的差別。

阿里的做法是中心化，通過收編小弟，每一次收購都是大手筆，要做到大股東，比如224億收購高鑫零售，占股達到了36%；而騰訊則是去中心化，每一次投資入股金額都不是很高，占股多維持在5%左右，通過自己的社交網絡去賦能。

從目前看來，阿里和騰訊與這些線下實體的合作剛進行到資本入股階段，最終賦能與改造結果如何尚難定斷。但在維特看來，對于新零售行業(yè)來說，似乎中心化的統(tǒng)一化管理更加適合。

如果放眼到兩三年前，傳統(tǒng)商超與互聯(lián)網從業(yè)者分屬兩個不同的行業(yè)，想要讓兩個分屬不同行業(yè)團隊融合，碰撞在所難免，針尖對麥芒時有發(fā)生。

以盒馬鮮生為例，2016年4月第一家盒馬鮮生金橋店開業(yè)，而到第二家大成店開業(yè)，期間花了將近一年的時間，期間不斷經歷高管離職、內部派系紛爭，甚至出現(xiàn)過經營分歧等問題。而在2017年下半年，完成了團隊磨合的盒馬鮮生一口氣開出了十幾家店，進入了快速復制模式。

在中心化管理模式下的盒馬鮮生尚存在這樣的問題，那么去中心化的騰訊式賦能，可能要花更多的時間。

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