互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的從來都不是土豪群體。土豪有司機(jī)，他們不會(huì)用滴滴或ofo；買奢侈品也不大會(huì)上淘寶或京東，更不會(huì)去美團(tuán)搶券消費(fèi)。

　　這也是為什么在全球所有經(jīng)濟(jì)還不差的地方，以迪拜為首的中東是電商發(fā)展最慢的一片區(qū)域，因?yàn)樾枨蟮?，用戶?xí)慣還沒有養(yǎng)成。麥肯錫分析報(bào)告顯示，中東現(xiàn)在的零售交易中只有2%左右是電商貢獻(xiàn)的。

　　但線上巨頭亞馬遜偏偏進(jìn)入了這片區(qū)域，方式可謂一反常態(tài)。7月3日，亞馬遜在提交給SEC的文件中披露了已完成對中東電商Souq的收購消息，涉及金額6.5億美元。亞馬遜目前已開通了十幾個(gè)國家的站點(diǎn)，但此前它都會(huì)選擇以直接開站點(diǎn)的方式進(jìn)入一個(gè)新市場，這次它卻選擇了并購。

　　這對亞馬遜來說是一個(gè)具有標(biāo)志性意味的信號，即對新市場的進(jìn)入多了一種相對保險(xiǎn)的方式，直接用錢砸。亞馬遜在印度也舍得砸錢，但那10億美元資金投入是用在亞馬遜印度的選品、Prime會(huì)員、物流、云計(jì)算的自建，而非投資并購。

　　如果你觀察這家西雅圖公司最近的動(dòng)向，它的確很反常，最典型的是花137億美元收購美國高檔生鮮超市Whole Foods。亞馬遜CEO貝索斯從來沒有這么大方過，這通常是微軟、Facebook干的事。這些反常背后不難看出亞馬遜思考問題方式的轉(zhuǎn)變以及所面對的天花板。以Whole Foods為例，它在全美400多家門店背后建立的冷鏈倉庫、生鮮供應(yīng)鏈，以及高端會(huì)員數(shù)據(jù)。如果亞馬遜自建這些線下基礎(chǔ)設(shè)施，可能花的錢遠(yuǎn)不止137億美元。

　　回到中東電商Souq。為什么亞馬遜選擇并購而非自建？亞馬遜已開通包括英國、歐盟、日本等十幾個(gè)全球站點(diǎn)，這些屬于電商成熟區(qū)域。新興區(qū)域印度、墨西哥、巴西等地區(qū)的共性是擁有人口紅利和電商加速發(fā)展效應(yīng)，這是中東電商不具備的條件。

　　據(jù)Souq公布的數(shù)據(jù)，它在31個(gè)類目里出售840萬商品，月訪客有4500萬。這個(gè)訪客量大致相當(dāng)于每天在手機(jī)淘寶上只逛不買的人數(shù)。但Souq目前已是中東最大的電商平臺，覆蓋了中東和北非近80%區(qū)域。假設(shè)亞馬遜像在印度那樣在迪拜自建站點(diǎn)，選品只是一個(gè)方面，背后需要物流等輔助設(shè)施同步接入進(jìn)去，對于講究規(guī)模效應(yīng)的采購與物流而言，中東電商目前的這點(diǎn)需求量顯然是不劃算的，代價(jià)太高，成本回收可能遙遙無期。

　　但印度不同，不僅人多，而且電商、電子支付都有帶動(dòng)當(dāng)?shù)芈浜罅闶凵虡I(yè)越級發(fā)展的潛質(zhì)。

　　另外，文化差異與沖突也是擺在亞馬遜面前的一個(gè)問題。如果選擇并購當(dāng)?shù)毓?，再慢慢滲透亞馬遜品牌，應(yīng)該會(huì)比一個(gè)美國品牌突然在中東開站點(diǎn)更容易讓當(dāng)?shù)厝私邮?，降低了試錯(cuò)成本，還避免了大規(guī)模招聘與招商的煩惱?，F(xiàn)在，雙方合作的第一步是打通用戶賬戶體系，用戶可以使用亞馬遜賬號登錄Souq，下一步是在商品、服務(wù)和全球賣家方面增加彼此的業(yè)務(wù)寬度。這都是循序漸進(jìn)的方式。

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