9 月 12 日，蔚來正式在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價為每股 6.26 美元，市值約 64 億美元，發(fā)行總額約為 10 億美元。它也成為中國第一家 IPO 的新造車企業(yè)。

其實自從蔚來傳出 IPO 的消息，我就看到很多人對這事感到疑惑，覺得這家公司怎么就上市了？因為無論是產(chǎn)量還是收入，它的數(shù)據(jù)都說不上「好看」。

根據(jù)蔚來的招股書，截至 8 月 28 日，它一共生產(chǎn)了 2200 臺 ES8 電動車，交付了 1381 臺；2018 年上半年，汽車銷售收入 671 萬美元，但從 2016 年到現(xiàn)在，累積虧損超過了 109 億人民幣。光看這些數(shù)據(jù)，大家的質(zhì)疑顯然可以理解。

不過，我感興趣的是另一個問題：一家成立四年，在一級市場融資約 145 億人民幣，這次又在二級市場募到超過 10 億美元的企業(yè)，投資人看中它的到底是什么？我們總不能只是覺得「因為投資人傻」吧，蔚來的背后肯定有一些值得深入探討的東西。

這篇文章，不妨就讓咱們一起從蔚來的上市開始，好好探討一下該怎樣理解它背后的新造車行業(yè)。

蔚來創(chuàng)始人李斌

新造車為何吸引人？

我曾經(jīng)看過博世中國的一個統(tǒng)計，說目前中國的新造車企業(yè)已經(jīng)突破了 60 家。如果我們仔細審視投身到這場新造車運動里的企業(yè)家，會發(fā)現(xiàn)頭部的力量大多數(shù)都有非常光鮮的履歷。

蔚來李斌，帶著易車上過市；車和家李想，創(chuàng)辦過泡泡網(wǎng)、汽車之家；小鵬汽車何小鵬，UC 優(yōu)視聯(lián)合創(chuàng)始人；威馬沈暉，原吉利集團副總裁；等等。

同時，每一家新造車企業(yè)，都吸引了幾十億甚至上百億人民幣的融資。我相信，這么多優(yōu)秀的企業(yè)家同時看中這個「賽道」，還有這么多的資本愿意在里面「賭一把」，背后必有大勢存在。

客觀來看，自從 1886 年世界上第一輛汽車誕生以來，這個復雜機械系統(tǒng)經(jīng)過一百多年的發(fā)展，在現(xiàn)有工業(yè)體系下已經(jīng)達到了一個相對穩(wěn)定的狀態(tài)，無論是制造流程還是利益分配格局，似乎都已經(jīng)塵埃落定。

但是近 30 年信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，讓這套復雜系統(tǒng)正在面臨變化，科技互聯(lián)網(wǎng)帶來的變量已經(jīng)開始穿透這個傳統(tǒng)行業(yè)的邊緣。

理解這件事有個很簡單的維度。過去十年，手機這個產(chǎn)品品類依托科技互聯(lián)網(wǎng)有過至少 5 次大的迭代進步，但是傳統(tǒng)汽車行業(yè)對一些新技術(shù)的應用卻往往有 5 到 8 年的滯后期，這讓這個行業(yè)在「新科技」的角度嚴重滯后于社會。舉個例子，智能手機的發(fā)展已經(jīng)讓大家對觸控和語音的交互方式越來越習以為常，但在汽車里面，無論是觸屏層面還是交互效果卻都還不盡如人意。

為什么會存在這樣的滯后期？因為傳統(tǒng)的汽車工業(yè)體系有一套業(yè)已成型的規(guī)矩和流程，它有非常沉重的包袱，不僅要考慮到安全層面的因素，還要想方設法協(xié)調(diào)好整個供應鏈體系里各個環(huán)節(jié)的利益分配。

任何一個調(diào)整，都會影響到它的整個生態(tài)系統(tǒng)。比如以傳統(tǒng)發(fā)動機為核心的傳統(tǒng)車企如果要轉(zhuǎn)向電動和無人駕駛，那它的研發(fā)和供應鏈體系就都要打碎重來，它很難去做這樣決斷的動作。所以，傳統(tǒng)汽車工業(yè)對新技術(shù)的擁抱謹小慎微，它沒法快速變化，必須一點一點慢慢轉(zhuǎn)換。

這種情形經(jīng)過幾十年的積累，導致汽車行業(yè)中信息科技的能量已遠遠落后于科技互聯(lián)網(wǎng)圈，汽車行業(yè)里有一個巨大的「技術(shù)洼地」存在。而這個「洼地」，就是這群企業(yè)家和投資人看到的機會所在。

新造車企業(yè)家們沒有傳統(tǒng)車企那樣沉重的固有產(chǎn)業(yè)鏈包袱，可以去快速變化。他們希望能把信息科技應用在汽車里的滯后期，從 5 到 8 年縮短至 3 到 4 年，甚至 2 到 3 年，以此為突破口，去擊穿汽車行業(yè)看似鐵板一塊的現(xiàn)有格局。

同時，傳統(tǒng)汽車企業(yè)頭腦中缺乏互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里的「用戶」概念和價值循環(huán)。它們研發(fā)、制造、建立品牌，目的就是把車賣掉，銷售和服務體系引入的是外部合作伙伴，傳統(tǒng)車企本身不賺這部分錢，自然也不會在這方面去做投入自己建立體系。顯然，如今科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看中的「剛需」、「高頻」、「用戶時間占用」等等是傳統(tǒng)車企玩不轉(zhuǎn)的隱藏價值，這同樣是個依托科技互聯(lián)網(wǎng)而出現(xiàn)的新模式，是汽車領(lǐng)域里沒有被充分釋放的價值。

這些都是在汽車的巨大市場里再造競爭力的機遇，加之新造車力量大多數(shù)在互聯(lián)網(wǎng)圈子里都有過成功的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，積累起了豐富的資源和做事情的方法論，構(gòu)成了這場新造車運動興起的內(nèi)在邏輯。

新造車為什么這么難？

我看到過一些對蔚來的質(zhì)疑，說它折騰了這么久，燒了這么多錢，結(jié)果就產(chǎn)了兩千多輛車，真的是在認真造車嗎？

這件事情，如果有人覺得不可理解，認為蔚來是在玩資本游戲，其實是沒有看到汽車行業(yè)的本質(zhì)。

本質(zhì)上，無論往汽車里加了多少科技互聯(lián)網(wǎng)的元素，造車還是一件非常傳統(tǒng)的制造業(yè)的事情。它遵循的是一個典型的「J 型曲線」，一開始深度下探，畫完下行曲線之后才能反彈。

為什么？因為汽車是一個異常復雜、對安全性又要求極高的系統(tǒng)，這個產(chǎn)業(yè)的形態(tài)決定了哪怕是新造車玩家，也必須先在里面做資金和時間上的足夠投入，才能在安全性上去跟現(xiàn)有的成熟車企看齊，才能造出一個可靠、可用的產(chǎn)品，這里面沒有半點投機取巧的空間。它不像互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品那樣，能夠輕資產(chǎn)進入，一開始可以不好用，可以宕機，沒關(guān)系，迭代兩次就好了，但是汽車宕機一次可能就是致命的，多出幾次產(chǎn)品問題，公司可能就沒了。

所以要造車，就要認可并遵守這個「J 型曲線」。

新造車的另一個難點在于，它不光 To C，也 To B。一方面，它要想辦法獲取用戶、滿足用戶需求；另一方面，它又要去打通供應鏈體系，這里面既包括為數(shù)眾多的元器件硬件生產(chǎn)廠商，也包括汽車分銷、服務等整套復雜系統(tǒng)。

如果新造車企業(yè)在前期不做巨大的人力和資金投入，這些東西就沒法構(gòu)建得起來。蔚來在招股書里披露的情況差不多就是這樣，2016 年到 2018 上半年，它的銷售和服務費用超過 50 億人民幣，幾乎與研發(fā)費用相當。

我們再回過頭來看新造車這件事情，機遇雖然明顯，但有實力去玩的人卻也非常有限，還必須是勇敢者才能來玩。因為一開始他得先跳下去「挖坑」，不挖到坑底就不能收獲「石油」，而在井噴之前，他所創(chuàng)造的價值是很難被別人看到的，可能就要背上被人質(zhì)疑的壓力，所以說敢去做新造車的，心理都是超級強大。

新造車的這種「挖坑」模式，和互聯(lián)網(wǎng)的「蓋樓」模式完全不同?；ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品一開始就是敏捷擴張，擁有陡峭的增長曲線，價值大小一眼就能看見，有機會有能力的蓋摩天大樓，機會和能力差點的，蓋個三層小樓也能賣出個回本的價值。但新造車這個「坑」一旦跳進去，要么是 NB，要么就是慘敗。

從曲線模型上來說，互聯(lián)網(wǎng)遵循的是「A 型模式」，先一路陡峭地上升，但也可能遇到問題了就斷崖式下滑。新造車則必須先下探，探得越深，那個「J」字才越大，最后顯現(xiàn)出來的價值也才越高。

考慮到造車這個行業(yè)的形態(tài)，蔚來目前 2200 臺的產(chǎn)量，其實已經(jīng)證明了它的一些能力。因為這不是 2 臺，也不是 22 臺，這種數(shù)量級的產(chǎn)品已經(jīng)不可能靠臨時東拼西湊去手工打造了，它肯定需要搭建起自己一套完整的系統(tǒng)，并且也需要配套的售后用戶服務體系。

從這個角度來說，我認為看蔚來不應該只是看車的交付數(shù)量，而應該看整個體系的完整度。它之后面對的問題是工程上能不能持續(xù)優(yōu)化，能不能實現(xiàn)產(chǎn)能的爬坡，還有服務體系的合理性與效率是不是能突破傳統(tǒng)車企的瓶頸，帶來真正不一樣的「擁有車的體驗」。

所以我覺得如果在現(xiàn)階段拿產(chǎn)量和銷量去質(zhì)疑蔚來，其實沒有踩到點上，只有理解了造車是一個怎樣的行業(yè)形態(tài)，才能真正深層地去理解這個生意。畢竟蔚來成立才四年，而傳統(tǒng)車企一款新車的研發(fā)周期可能都要比這長，現(xiàn)在就下結(jié)論，為時尚早。

蔚來的「角色」

我之前跟其他新造車企業(yè)的 CEO 也有過交流，詢問他們對于蔚來上市的看法。本來我以為他們是競爭對手，心里多少會有些忌憚的想法，但結(jié)果出乎我的意料，所有人都發(fā)自內(nèi)心地希望李斌能在上市進程中更成功一些。

其實仔細想想，這種心理也很好理解，因為所有的新造車企業(yè)都屬于同一個商業(yè)「新物種」。傳統(tǒng)車企雖然也是挖坑模式，但它們遵循上百年傳承下來的傳統(tǒng)，用什么方法、多少人挖，挖的節(jié)奏是快是慢，都已經(jīng)有一個非常成熟的模板。但新造車沒有這種百年積累，它們要在短短幾年的時間里變成一個新的品牌，去造車交付，那就要用更多新的技術(shù)手段、產(chǎn)品思考甚至互聯(lián)網(wǎng)的思維「爆破」式地去做這件事。

這種模式以前鮮有人做過，需要有人先站出來表達甚至證明它，才能讓這個行業(yè)在市場和資本上獲得認可。蔚來這次上市，可以理解為是新造車陣營的第一次沖鋒，相當于是幫著整個行業(yè)在和更大的資本群體做溝通，其他人自然希望溝通能夠順利，推動外界對新造車認知的提升。

這是我們?nèi)ダ斫馕祦砗屠畋笤谶@個產(chǎn)業(yè)里所扮演「角色」的第一個視角。

第二個視角是看蔚來選擇的「珠峰北坡式」的行進路徑。在新造車陣營內(nèi)部，同樣是爆破式挖掘，也分不同的路徑選擇。有的企業(yè)是漸進式行進，先不做太多的系統(tǒng)性創(chuàng)新，而是靠價格相對便宜的電動車新品類，讓人先記住它是「造車」的，用戶暫時不需要理解它「新」的生態(tài)體系，它也特別注意在產(chǎn)品上不做「過度創(chuàng)新」。

但蔚來不同，它從一開始就嘗試把傳統(tǒng)的 4S 店和汽車服務完全打碎，重新構(gòu)建另一套全新的電動汽車服務體系。為了達到這個目標，它做了很多造車之外的事情：比如計劃到 2020 年在全國建設 1100 座換電站、投放 1200 輛充電車，讓充電更方便；再比如在全國各主要城市建造價不菲的 NIO House（蔚來中心），讓自己離用戶更近。而所有的這些，無疑投入更大，見效更慢。李斌第一個走入公開募資通道，與這個模式的資源消耗更大相關(guān)，也是一種相當 Bold 的選擇。

但無論是「漸進式」，還是「打碎重構(gòu)」，究其最終目的殊途同歸。我接觸的新造車力量最終的目標都在于我們前面所說的「收獲用戶」，而不只是把車賣出去就完了。

如果把追逐這個目標的過程比作攀爬珠峰，「漸進式」是在爬相對容易的南坡，而蔚來目前選擇的，確實像是更加艱難的北坡。

這兩條路徑，都能通向峰頂，目前還看不出孰優(yōu)孰劣。李斌能否帶著他的蔚來成功登頂，也還需要時間的檢驗。

李斌在極客公園 Rebuild 2018 大會上參加「鵬友說」訪談

「那臺 iPhone 4 還沒出現(xiàn)」

這場新造車運動雖然已經(jīng)啟動了三四年，但只能算剛剛開始。一如當年智能手機浪潮初起，一群對未來趨勢有判斷的人開始行動起來。黑莓、Palm 和蘋果都想創(chuàng)造未來，但各自的實現(xiàn)路徑卻不同，手機行業(yè)離重新被定義尚遠。

雖然初代 iPhone 就顛覆了手機的形態(tài)，但實際上直到 iPhone 4 的出現(xiàn)，這個社會對手機的認知才發(fā)生根本性的改變，用戶接受度的大幅提升也讓衡量手機優(yōu)劣的標準發(fā)生了變化。

諾基亞時代，看重的是通信信號好不好、耐不耐摔、鍵盤好不好用，這是傳統(tǒng)巨頭的優(yōu)勢。但蘋果的優(yōu)勢不在這里，它用幾代產(chǎn)品重新定義了手機軟硬一體的完整體驗，以及由此帶來了移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的爆發(fā)。從這兒開始，手機才成了一個完全不同的 Game。

如今，中國的新造車體系里還沒有出現(xiàn)「iPhone 4」，誰是黑莓，誰是 Palm，誰又是蘋果，一切都還沒有定論。對新造車企業(yè)來說，它們亟待解決的問題是，如何去理解并實現(xiàn)自己的「新」？這不僅僅是重新定義產(chǎn)品，更要尋求去定義一個新的 Game，讓這個 Game 能夠穿透傳統(tǒng)車企百年積累下來的優(yōu)勢。

這三四年來，新造車領(lǐng)域的探索者還留下了很多值得總結(jié)的東西。

比如，我們確實要在環(huán)境變量里尋找機會，因為勢比人強。你能不能看到一個大的社會進程的趨勢，并且找到自己能夠參與甚至推動這個進程的節(jié)點，決定了你能不能去做創(chuàng)造很大價值的事情。技術(shù)和產(chǎn)業(yè)條件一直在變，如果你只是靜態(tài)地去看問題，那就會錯過機會，或者抓住的僅是小機會。

再比如，創(chuàng)業(yè)者做任何事情，都要回到事物的本質(zhì)去思考問題。造車的本質(zhì)是制造業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)思維能優(yōu)化它的體驗、重構(gòu)它的服務體系，卻無法取代工廠和流水線。這種本質(zhì)決定了造車必須遵從「J 型曲線」，入局的玩家必須具備深度下探的資源和能力，如果沒有這種能力，那就不要開啟這個競爭，因為這個機會不屬于你。所以，哪怕我們看到了社會進程和環(huán)境變量，那得也對自己有一個非常坦誠的評估，自問「這個變量真的和我有關(guān)系嗎」。

最后，也是最重要的一點：所有企業(yè)獲勝的原因，表象是產(chǎn)品，深層卻是思維。產(chǎn)品是思維的映射和體現(xiàn)，產(chǎn)品可以贏一代、兩代，但如果沒有在思維層面優(yōu)于別人，最終還是會在不斷更新迭代的產(chǎn)品競爭中敗下陣來。在新造車這個行業(yè)，誰能最先想明白它到底「新」在哪里，誰能最先用一個系統(tǒng)去解決這個問題，那它就有很大幾率能夠勝出。五年后我們再看來其中的勝者，它的「秘訣」一定是這個。

一次偉大的變革一定是一場足夠長的戰(zhàn)斗。對于新造車這個運動來說，蔚來上市只是個序章，如果我們沒有耐心在運動中觀察它們，和它們邊走邊思考，那我們的判斷一定也會是錯的。