我們看京東是做電商的，但其實它的核心是物流；

我們看今日頭條是做新媒體的，但其實它的核心是算法；

我們看銀聯(lián)是做支付的，但其實它的核心是平臺。

基礎(chǔ)建設(shè)的上半場，銀聯(lián)實現(xiàn)的是全產(chǎn)業(yè)基于卡端的“聯(lián)網(wǎng)通用”；移動互聯(lián)的下半場，銀聯(lián)在實現(xiàn)基于移動端的“聯(lián)網(wǎng)通用”。其戰(zhàn)略承載，便是昨天（6月11日）過了“半歲小壽辰”的云閃付。

云閃付是“1個APP+1套開放標準”。簡而言之，是給產(chǎn)業(yè)各方打造的移動端“統(tǒng)一入口”。

“聯(lián)網(wǎng)通用”，顧名思義便知其中平臺性——產(chǎn)業(yè)各方進到其中，開你的戶、發(fā)你的卡、收你的單、資金進出你的賬戶、推你的優(yōu)惠、你的持卡人還是你的、你的商戶還是你的……而我只是基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)者、服務(wù)的供給者、以及銀聯(lián)牌照所賦的轉(zhuǎn)接清算職能實施者。

借用互聯(lián)網(wǎng)思維下的一個熱詞：這叫“賦能”。

而所有的“真平臺”，氣場應該是平和的，其不能和產(chǎn)業(yè)各方爭利，不能破壞生態(tài)（而只能提升生態(tài)），否則便是“誘之以開放，烹之以閉環(huán)”了。

放到支付產(chǎn)業(yè)中，“真平臺”是不將自己的賬戶介入其間，不截流資金，不觸碰核心利益，更別談用虛擬賬戶體系截下了資金進入自己的資產(chǎn)負債邏輯，直接與銀行“搶存款”了。

云閃付的初心，便是做支付產(chǎn)業(yè)的“真平臺”，一脈相承四方模式，賦能各方提升效率。

上線半年以來，云閃付用戶數(shù)已破7000萬，已能支持國內(nèi)所有銀行卡綁定，已有230多家銀行支持通過云閃付使用銀聯(lián)二維碼支付，60家銀行開通信用卡查詢功能，26家銀行開通借記卡余額查詢功能。

出發(fā)點與落腳點

如果把云閃付想象成一個立體戰(zhàn)略，其三條維度軸分別是：

• 基于全生態(tài)的支付工具；

各種手機PAY，各種功能的二維碼支付（主掃、被掃、聯(lián)機、脫機、小額支付），人到人轉(zhuǎn)賬（面對面、遠程轉(zhuǎn)賬到卡），在線支付，Ⅲ類銀行賬戶1分鐘在線開戶……

• 協(xié)同銀行的特色服務(wù)：

一是匯集各家銀行（卡）的權(quán)益優(yōu)惠到同一個APP，也匯集各銀行及銀聯(lián)的促銷資源（說白了就是大伙往一個地方投錢來一起獲客及推動持卡人使用）。非這家銀行的持卡人若想享受該銀行正在提供的優(yōu)惠，則可通過在線1分鐘辦理該行的Ⅲ類銀行賬戶，快速實現(xiàn)。

二是跨行卡管理/財務(wù)管理，下一步將實現(xiàn)一個APP管理用戶所有銀行卡，包括賬單、查詢、還款、分期、開戶（Ⅲ類戶）、轉(zhuǎn)賬；以及基于此的更未來的愿景：個人財務(wù)管理。

• 落地在廣覆蓋的生活場景：

初期以點帶面打出規(guī)模效應，銀聯(lián)將其具象并集中于“十大場景”：商超便利、公交地鐵、菜場及周邊15分鐘生活圈、餐飲、公共繳費、自助售貨、校園、食堂、醫(yī)療健康、交通罰款。

在我們的腦海里把以上三條軸線一畫，形成的立方體就是云閃付的外延，“在哪里、用什么、干些啥”，以及其想要的“落腳點”——這個APP，面向持卡人，希望是他們“省錢省心的移動支付管家”；面向產(chǎn)業(yè)方，希望是他們“聯(lián)合開放的合作鞏共贏平臺”。

有落腳點必有出發(fā)點，云閃付的出發(fā)點有三：有利于移動支付行業(yè)發(fā)展，有利于百姓便利實惠，有利于社會效率提升。一名銀聯(lián)云閃付事業(yè)部的管理團隊人士告訴“愉見財經(jīng)”，他們在設(shè)計開發(fā)每一項功能運用時都推敲過，云閃付所有的產(chǎn)品回頭來都要投射這三大出發(fā)點。

促成一切順勢而行的“契點”，或者用互聯(lián)網(wǎng)的語境下的“痛點”，則是：

- 其一，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)各方已經(jīng)面臨業(yè)務(wù)城池被剿，銀行的某些支付業(yè)務(wù)模塊在互金巨頭面前逐漸淪向“通道化”后，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)方已經(jīng)到了不得不攜手靠合力來自救生產(chǎn)力的階段；

- 其二，針對支付領(lǐng)域，央行密集出臺5份規(guī)范性文件，整個金融政策語境迅速地完成了由促發(fā)展向嚴監(jiān)管的取向切換，原本處在灰色地帶的違規(guī)行為被打擊，互金公司的“直連”要斷、備付金被管控。

- 其三，央行推送的三類賬戶體系建設(shè)到了實踐期，這也給云閃付提供了基于Ⅲ類戶開戶的核心工具。

而左手“斷直連”、右手“云閃付”的銀聯(lián)，也迎來了其在市場規(guī)范格局下的重要發(fā)展機遇期。

后入局與差異化

如果僅僅是做一個移動支付APP，坦白講，從“銀聯(lián)錢包”開始就已經(jīng)不占先機，半年前才出生的云閃付（由“銀聯(lián)錢包”APP升級翻牌而成），更是鐵定的“后入局者”。

一般商業(yè)規(guī)律而言，在馬太效應明顯的互聯(lián)網(wǎng)敘事框架中，除非先行者戰(zhàn)亡在市場未培育的過早期，否則，一旦先行者已形成規(guī)模效應，后入局者極難打開局面。擺在后入局者面前的只剩兩條路，要么只切一小塊niche market，要么必須謀求差異化競爭。

云閃付可是有“一年之內(nèi)億級用戶”的企圖心的，沒有這個底數(shù)，何以談“行業(yè)生態(tài)”？半年前云閃付在京的發(fā)布會是我主持的，其實當時聽到“一年之內(nèi)億級用戶”的設(shè)想時我還是心里一懸的：出生在這種已由互聯(lián)網(wǎng)巨頭A和T實際高度盤踞的市場里，云閃付行不行啊？

才過了半年（恰恰萬事開頭難，越是后面理順了就越是進入規(guī)模效應了），云閃付交了份答卷：7000萬注冊用戶（不是APP下載用戶，不是瀏覽用戶，而是實際登陸注冊和使用者），“一年上億”現(xiàn)在看已是囊中取物。

怎么做到的？除了底層建設(shè)，要不斷改進用戶的基礎(chǔ)體驗，要提供市場有高頻需求的產(chǎn)品外（“十大場景”便是針對高頻需求），前述云閃付事業(yè)部管理團隊人士告訴“愉見財經(jīng)”，關(guān)鍵是，他們在“差異化的競爭性手段”上下了功夫。

所謂“見天地”、“見眾生”前還得先“見自己”。生而是誰，攜帶什么基因，其實也就一早決定了長短板在哪里，以及利用好長板的模式選擇有哪些。

我相信銀聯(lián)在再出發(fā)前剖析過自己：沒有龐大的攜數(shù)億用戶的電商網(wǎng)絡(luò)，沒有流量之王的社交軟件，沒有可以靠游走灰色地帶的、半是創(chuàng)新半是套利的先行先試，也已經(jīng)在支付產(chǎn)業(yè)開放大勢下幾乎蛻光了行政光環(huán)；但是有65億張銀聯(lián)卡的市場基礎(chǔ)，有“不發(fā)卡、不收單、不與各方爭利”的“真平臺”戰(zhàn)略定力，有16年支付產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施與公共平臺建設(shè)的卡組織身份認同與能力基礎(chǔ)。

那就用足長板——長路找盟友，聯(lián)動產(chǎn)業(yè)方，在同樣隸屬傳統(tǒng)陣營的、同樣需要從“線下走向線上”的共同焦慮與憧憬里，伸手協(xié)作，合力前行。

其中，聯(lián)動銀行，是云閃付最大的差異化競爭手段。表現(xiàn)有三。

一是，聚合營銷資源。這是最現(xiàn)實也是最直接的：給優(yōu)惠。過去這半年，云閃付的用戶會有切身體會，其平均優(yōu)惠力度其實已經(jīng)超越了互金巨頭的支付應用。說穿了，一來這里的用戶和交易量相比巨頭總還是未及，僧少粥就多；二來這里是銀聯(lián)銀行們集體砸錢在促銷，一年100億真金白銀下去的。

二是，巧用Ⅲ類帳戶，讓用戶可以通過一個APP，享受所有銀行的通用權(quán)益。比如用戶在餐廳看到招行持卡人可享受9折餐券優(yōu)惠，而他沒有招行卡，就可在云閃付上立即開通招行的Ⅲ類賬戶，當場享用權(quán)益。（Ⅲ類賬戶可綁定自己任意銀行的Ⅰ類賬戶。）

Ⅲ類賬戶的運用，巧妙地降低了銀行業(yè)務(wù)資源的獲取門檻，通過一個APP實現(xiàn)獲客。讓本來串聯(lián)的銀行的力量，變成了并聯(lián)。

三是，基于跨行卡基賬戶的管理工具。用戶可以通過一個APP，進行所有銀行卡的賬戶管理，包括信用卡查詢賬單、借記卡查詢余額，轉(zhuǎn)賬、還款、分期。

而在云閃付醞釀中的下一步戰(zhàn)略里，這一“賬戶管理工具”還將升級為“財務(wù)管理工具”，幫助客戶提升資金使用效率，比如給某借記卡中長期有活期資金沉淀的客戶推送風險極低的T+0貨幣基金，并用賬本功能計算給客戶看，基于歷史數(shù)據(jù)，一鍵轉(zhuǎn)投后客戶每月將多獲利的金額。

值得多提一句的是，在銀行卡賬務(wù)管理這一細分功能上，市場上是有競品的，比如“51信用卡”、“隨手記”等。但不同點在于，競品的跨行卡基賬戶信息獲取，前提是用戶將查賬密碼留存在了平臺，而云閃付的實現(xiàn)前提是銀行們的底層信任與點對點授權(quán)，用戶無需提供密碼，安全度更高。

造局者與破局者

互聯(lián)網(wǎng)進入下半場，連流量紅利都在慢慢消退。這個時期，新的價值源泉在哪里？

- 馬云打造了菜鳥物流，其實筑巢引鳳了一眾物流合作伙伴，這個智能物流骨干網(wǎng)的核心，其實是一個社會化協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)；

- 滴滴打造了打車平臺，其實筑巢引鳳了一眾司機和運力，這個打車系統(tǒng)的核心，也是一個社會化協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)；

- 很多頭部新媒體本身并沒有笨重的采編生產(chǎn)團隊，他們做的只是開放，筑巢引鳳市場上既有的內(nèi)容生產(chǎn)者入駐，這也是一個社會化協(xié)同的網(wǎng)絡(luò)。

這樣的例子不勝枚舉。前述云閃付事業(yè)部管理團隊人士在與“愉見財經(jīng)”的交流中同樣就提及了關(guān)鍵詞：“協(xié)同效應”。

阿里集團學術(shù)委員會主席曾鳴判斷，如果在過去20年，“網(wǎng)絡(luò)效應”是價值源泉的話，那么未來二十年，“協(xié)同效應”會是智能商業(yè)時代競爭最重要的標桿?！皡f(xié)同效應”打破了傳統(tǒng)管理的規(guī)模不經(jīng)濟，是互聯(lián)網(wǎng)下半場的全新游戲規(guī)則。

對于傳統(tǒng)的規(guī)模效應，這才是下一個真正的“降維打擊”。

從這個維度再去看云閃付，銀聯(lián)建造的恐怕不止是一個能綁大家的卡、能用各種PAY、能刷二維碼的支付APP，銀聯(lián)也在筑巢引鳳，締造的是一個局——新四方模式“協(xié)同效應”之局。

這個局里，原本各自封閉的單循環(huán)體系被打開，傳統(tǒng)支付產(chǎn)業(yè)各方的能力被放到一起產(chǎn)生共振，效率大幅提高，彼此之間的關(guān)系從串聯(lián)走向并聯(lián)。

這是一個自帶加速度的協(xié)同模式。

這或許也是傳統(tǒng)銀行業(yè)、支付業(yè)，主動應變互聯(lián)網(wǎng)下半場的“破局”之路。

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