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曾經(jīng)有人問：有了亞馬遜、當(dāng)當(dāng)、京東等電商后，還有什么必要去書店？

是的，書店曾是受電商沖擊最厲害的行業(yè)之一，據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：

·2002-2012年期間，全國(guó)有近5成實(shí)體書店倒閉，剩下的也基本靠情懷苦苦支撐；

·但2013-2016年，書店反而開始復(fù)蘇，國(guó)內(nèi)像先鋒書店、方所、言幾、西西弗這樣的新型書店不斷落地，而國(guó)外打死了實(shí)體書店的亞馬遜，現(xiàn)在也轉(zhuǎn)過頭自己開了實(shí)體書店；

·2017年開始，新零售毫無疑問是最熱的詞匯，新零售的概念也在撩撥這個(gè)行業(yè)。

書店已經(jīng)不再是小眾文青的理想，而是現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)思維的集中展示。

今天借助這個(gè)話題，希望大家能夠根據(jù)我分析的邏輯去思考自己所在的行業(yè)。

我自己喜歡讀書，有時(shí)也會(huì)抽空去逛逛這些書店，春節(jié)時(shí)期我還專門抽出時(shí)間去了趟臺(tái)灣，專門去研究誠(chéng)品書店，也曾經(jīng)研究過日本的蔦屋書店等。

我真的希望做企業(yè)的老板們也能去看看，因?yàn)槿绻覀兛炊诵率綍甑陌l(fā)展模式，也就看懂了實(shí)體店的未來發(fā)展趨勢(shì)。

接下來，我為大家總結(jié)了4點(diǎn)。

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第一點(diǎn)，未來不懂場(chǎng)景化陳列的實(shí)體店，都將被淘汰。

我觀察過很多實(shí)體店的陳列很糟糕，基本只是一味模仿他人，比如做超市的模仿家樂福，賣化妝品的模仿屈臣氏，有的甚至都懶得模仿，自己亂擺一氣。

說到底，這些企業(yè)根本不了解用戶到底想要的是什么？這類場(chǎng)景的痛點(diǎn)是什么？用戶需要解決的問題是什么？

打個(gè)比方，大部分超市的傳統(tǒng)做法是把生鮮食品放在最里頭，因?yàn)楸粔旱蛢r(jià)格的生鮮食品是最能提高客流量，這是一個(gè)可以形成動(dòng)線的品類。

這種陳列方式是基于人們對(duì)“價(jià)格”更敏感的前提下，如果發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者購(gòu)買動(dòng)機(jī)是價(jià)格＞品牌＞功能＞包裝規(guī)格，那么在陳列時(shí)更多會(huì)考慮用低價(jià)帶動(dòng)客流。

但這樣做最大的問題是并不符合人們的購(gòu)買場(chǎng)景，畢竟大部分人去超市是為了買菜，卻總要被迫逛一大圈，體驗(yàn)自然不好。

所以像一些精品超市，比如卜蜂蓮花、香港百佳反其道而行，把生鮮食品放在入口處，當(dāng)然，它們的生鮮價(jià)格也會(huì)比普通超市貴出不少。

這是因?yàn)樗鼈兊哪繕?biāo)人群收入水平較高，更追求質(zhì)量和體驗(yàn)，而對(duì)價(jià)格敏感度低，所以相應(yīng)的陳列也符合了他們的需求特點(diǎn)，為他們節(jié)省時(shí)間。

緊緊圍繞客戶的特點(diǎn)和需求，這才是場(chǎng)景化陳列的核心所在。

說回書店，網(wǎng)上的書會(huì)更便宜，人們?nèi)?shí)體書店的決策動(dòng)機(jī)首要的不是價(jià)格，而是體驗(yàn)，這時(shí)場(chǎng)景就特別重要。

所以無論是日本的蔦屋書店，還是臺(tái)灣的誠(chéng)品書店，或者是亞馬遜線下書店，在書籍陳列時(shí)都會(huì)努力把用戶的真實(shí)使用場(chǎng)景還原出來：

·比如在展示意大利食譜的時(shí)候，會(huì)把書中介紹到的原材料和料理工具都擺出來，供君購(gòu)買；

·比如在售賣的咖啡機(jī)旁，則會(huì)擺放來自世界各地的咖啡豆，以及跟咖啡有關(guān)的書籍；

·再比如針對(duì)兒童這一閱讀群體專門劃分區(qū)域，鋪設(shè)地毯；而針對(duì)年輕人提供電子書閱讀器。

在書店內(nèi)為用戶準(zhǔn)備可以閱讀的區(qū)域

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第二點(diǎn)，社群化的探索，會(huì)催生更多運(yùn)營(yíng)的可能。

現(xiàn)在咖啡廳和文化講座都成為書店標(biāo)配的“社交元素”，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

未來的書店就是一個(gè)社區(qū)，當(dāng)擁有相對(duì)固定的目標(biāo)人群后，可以鉆研得更細(xì)和更深。讓我們來開下腦洞：

·比如有一家專門側(cè)重賣旅游類書籍的書店。它可以將圖書和旅游相結(jié)合，為書籍作者的新書定制和銷售主題旅游線路，開發(fā)旅游周邊產(chǎn)品等等，讓書店成為一個(gè)旅游愛好者交流和分享的平臺(tái)。

·再比如一家側(cè)重賣兒童繪本的書店，可以針對(duì)兒童探索更多的盈利模式，比如拓展到兒童用具、教育培訓(xùn)等領(lǐng)域。

這種“用產(chǎn)品A來引流量，用產(chǎn)品B來賺錢”的經(jīng)營(yíng)模式，能夠事先吸引和篩選好的特定人群流量，接下來就可以圍繞特定人群來做生意了。

而這種思維其他企業(yè)也可以借鑒，比如我曾介紹過的“孩子王”。

它除了跟很多母嬰用品店一樣提供實(shí)體商品外，還會(huì)給媽媽們提供產(chǎn)后恢復(fù)輔導(dǎo)、0-3歲的早教服務(wù)、3-10歲的英語(yǔ)教育，以及游樂、兒童攝影等一站式的服務(wù)，甚至連兒童保險(xiǎn)也沒放過。

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第三點(diǎn)，賣書從來不是目的，跨界運(yùn)營(yíng)已成趨勢(shì)。

如果我們只是盯著書的話，書店當(dāng)然不是一門好生意。

因?yàn)樵谥袊?guó)書很便宜，毛利率也不高。

幾年前當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的圖書毛利率為19%，這個(gè)數(shù)字看起來覺得好像還行，但如果在線下扣除掉日益攀升的房租、人工等成本，結(jié)果大部分都是入不敷出。

那么，為了維持生意，就要在書籍周邊做很多的其他服務(wù)。而現(xiàn)在書店的跨界經(jīng)營(yíng)策略已經(jīng)到了讓人目瞪口呆的地步：

·比如有的書店發(fā)展了住宿，24小時(shí)不打烊，讓住不起旅店或者純粹想體驗(yàn)一把的學(xué)生、背包客在此讀書過夜。

·有的書店不僅賣書，還賣生活方式，你可以順便喝個(gè)咖啡、吃個(gè)飯，剪個(gè)頭發(fā)、做美甲，上個(gè)培訓(xùn)，健個(gè)身。

如果說我前面講的社群化經(jīng)營(yíng)模式是挖深度，更多考驗(yàn)的是用戶粘性。那這種廣撒網(wǎng)、多元化的經(jīng)營(yíng)模式是在做寬度，更多考驗(yàn)的是協(xié)同管理能力。

給大家推薦了解一家企業(yè)，叫做“沃爾格林”，這是一家連續(xù)100多年盈利的全球最強(qiáng)藥店，在將“賣藥”這個(gè)事情做得爐火純青之后，它還做起了咖啡廳、超市、美甲等各種服務(wù)。

深圳24小時(shí)書吧，同時(shí)提供咖啡等飲品服務(wù)

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第四點(diǎn)，未來只有互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)才能生存。

我們?cè)趤砹牧膩嗰R遜書店，與其說在線下這是一家實(shí)體書店，不如說它是“在線下經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)書店 ”：

·因?yàn)樗鼤?huì)根據(jù)線上的讀者評(píng)分、總銷售量、暢銷書等排行榜，來決定進(jìn)貨書單、庫(kù)存和陳列。

·另外，用戶在購(gòu)買時(shí)，可以先體驗(yàn)kindle閱讀器，來決定要不要購(gòu)買書籍；如果遇到問題，可以通過語(yǔ)音激活智能助理來解決。

·而在結(jié)賬時(shí)，也可以直接用手機(jī)掃描書本上的標(biāo)簽獲得價(jià)格，并進(jìn)行線上支付。

也就是說，互聯(lián)網(wǎng)化和數(shù)據(jù)化撐起了亞馬遜不一樣的實(shí)體書店。當(dāng)然，這種做法不是獨(dú)屬于亞馬遜這類電商平臺(tái)的，也屬于更多的普通企業(yè)。

書店、超市、商場(chǎng)都是新零售實(shí)踐的前沿陣地，很快，將有包括家居、家政、酒店、教育等越來越多的行業(yè)被裹挾進(jìn)這場(chǎng)趨勢(shì)當(dāng)中。

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