沒有永遠(yuǎn)的朋友，這句話再次被順豐、京東驗(yàn)證。京東物流對(duì)第三方開放，很可能會(huì)讓順豐遭受“好閨蜜”京東的阻擊，這讓順豐很尷尬。然而順豐更尷尬的是，徘徊再電商行業(yè)九年有余，電商業(yè)務(wù)卻始終難見大的起色。

京東給予的尷尬

在快遞行業(yè)里，王衛(wèi)和他的順豐絕對(duì)排得上號(hào)。從運(yùn)輸方式上來看，順豐最早購買自有飛機(jī)、在行業(yè)內(nèi)較頻繁使用空運(yùn)這種運(yùn)送方式；從客戶群體來講，以高端商務(wù)件起家的順豐，客戶主要集中在中高端人群；從客單價(jià)來看，順豐的價(jià)格高于同行一倍左右。憑借空運(yùn)、速度、時(shí)效的優(yōu)勢(shì)，順豐在一眾快遞公司中脫穎而出，成為國(guó)內(nèi)民營(yíng)快遞行業(yè)市值最高的龍頭企業(yè)，亦是快遞行業(yè)高端的代表。上市后，仍然表現(xiàn)良好。

然而，近些年來，隨著同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的整合能力加強(qiáng)、各大電商平臺(tái)自有物流的建立，順豐的市場(chǎng)份額被逐漸擠壓、增速放緩。再加上人力成本上漲、凈利潤(rùn)率不高，順豐的天花板越來越明顯。根據(jù)國(guó)家郵政局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年，韻達(dá)快遞、百世快遞分別以45.6%、71.4%的業(yè)務(wù)量增速、迅速搶占市場(chǎng)份額。而順豐的增速僅有18.3%，低于行業(yè)均速22%，導(dǎo)致其市場(chǎng)份額又下降了0.5個(gè)百分點(diǎn)。

低端市場(chǎng)有來自“四通一達(dá)”的競(jìng)爭(zhēng)，高端市場(chǎng)有近幾年進(jìn)軍國(guó)內(nèi)的UPS這樣的國(guó)際巨頭；此外，還有德邦來攪局，京東物流獨(dú)立，且對(duì)第三方開放。再加上“四通一達(dá)”的快遞效率已從2013年的平均9天到達(dá)，提升到去年的平均2.5天到達(dá)。順豐在時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)越來越小；在價(jià)格方面，順豐又不是最有競(jìng)爭(zhēng)力的，在不緊急的情況下，順豐顯然不是第一選擇。因?yàn)?0%以上的用戶，都是在意價(jià)格的。

就順豐的主業(yè)務(wù)快遞而言，如今的順豐越來越像“夾心餅干”。

拋卻低端市場(chǎng)的“四通一達(dá)”不算，順豐還將遇到曾經(jīng)是“好閨蜜”的京東的阻擊。2017年6月，在順豐與菜鳥產(chǎn)生摩擦?xí)r，劉強(qiáng)東曾發(fā)微博支持王衛(wèi)；還曾表示，最后物流企業(yè)可能會(huì)只剩下京東、順豐兩家。彼時(shí)，順豐、京東還是友好的合作伙伴。然而，這份友好并沒有持續(xù)多久。不到一年，2018年5月，劉強(qiáng)東在解讀一季度報(bào)時(shí)說：“目前我們可以毫不客氣地說，京東物流在全國(guó)范圍內(nèi)還沒有一個(gè)真正意義上的物流競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”其言語改變的背后是順豐與京東蜜月期已過，京東物流對(duì)第三方開放，將與順豐成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。且用戶群體高度重合的京東物流很可能將從順豐的手中搶奪客戶。這一點(diǎn)，從網(wǎng)易嚴(yán)選的物流合作單位的變化上可以得到印證。2017年12月6日的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)分論壇上，丁磊曾盛贊京東物流，這與網(wǎng)易成為京東物流的重要客戶不無關(guān)系，要知道在此之前，網(wǎng)易嚴(yán)選的業(yè)務(wù)是順豐一家獨(dú)攬。

當(dāng)然，京東物流的野心不止于此。據(jù)劉強(qiáng)東講，不久的將來，京東物流第三方收入將占到50%以上。市場(chǎng)份額從哪里來？畢竟物流行業(yè)增速放緩、趨于飽和，京東物流作為一個(gè)物流企業(yè)，必然要通過行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)獲取市場(chǎng)份額。在這點(diǎn)上，京東可能早有布局。例如，京東將天天快遞、百世匯通等快遞清理出京東；不再向商家推薦圓通、德邦等公司。由此看來，京東直面順豐似乎是必然的，只是時(shí)間問題。與順豐的物體系相似，京東物流采取直營(yíng)模式，由于倉儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)，在速率上，京東物流甚至更上一層。

這一點(diǎn)，對(duì)順豐而言，似乎很尷尬。

實(shí)際上，作為國(guó)內(nèi)最成功的快遞，順豐在速度、服務(wù)上已經(jīng)做到了極致。但是受自身高價(jià)低毛利、勞動(dòng)密集型、偏傳統(tǒng)線下的基因所限，市場(chǎng)環(huán)境的改變以及自身業(yè)務(wù)發(fā)展所需，順豐必須做出改變。

順豐的短板是缺少商業(yè)場(chǎng)景，本質(zhì)是物流公司。因此，王衛(wèi)的選擇是依托順豐后端配送的優(yōu)勢(shì)，向產(chǎn)業(yè)鏈上端電子商務(wù)發(fā)展，從而建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)。這個(gè)選擇既是順豐的機(jī)會(huì)，同時(shí)也是挑戰(zhàn)；但是，順豐不得不這么做。用王衛(wèi)的話說就是：“順豐現(xiàn)在做電商物流是個(gè)死，順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個(gè)死?！碧热艟〇|物流完全覆蓋自己的業(yè)務(wù)、低空無人機(jī)開放后，再進(jìn)軍高端商務(wù)函件等其他物流方向，也不無可能。彼時(shí)，順豐可能更加被動(dòng)。

死活也要做電商

從近些年的實(shí)際情況來看，尤其是新零售概念提出以來，零售、物流、電子商務(wù)這三個(gè)行業(yè)的界限越來越模糊，甚至開始跨界融合。各大電商平臺(tái)各自搭建自有物流，物流公司試水電商，順豐也不是第一家。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏商業(yè)場(chǎng)景的入口，遲早會(huì)被擠出電商市場(chǎng)，甚至失去原有的市場(chǎng)份額。這一點(diǎn)，從順豐如今的尷尬可窺一二。

順豐試水電子商務(wù)，一方面是因?yàn)橄鄬?duì)于快遞這種勞動(dòng)密集、偏線下、模式較重的產(chǎn)業(yè)，電商的利潤(rùn)、發(fā)展前景遠(yuǎn)高于快遞行業(yè)；另一方面則是在快遞行業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)越來越乏力的時(shí)候，電商是王衛(wèi)給順豐尋找的“護(hù)城河”，想以此增加順豐辛苦做快遞積累用戶的粘性。然而，電商、物流看似關(guān)聯(lián)密切，實(shí)際上卻有本質(zhì)差別。與電商公司自建物流平臺(tái)相對(duì)應(yīng)的，便是物流公司開始向上游發(fā)展，跨界做電商。但是，有些事情自上而下行的通，但是自下而上實(shí)際操作的時(shí)候，結(jié)果就很難講了。電商，對(duì)不少非電商行業(yè)公司而言，擁有無法逾越的鴻溝。截至目前，轉(zhuǎn)型做電商成功的不過寥寥?？赡芫W(wǎng)易嚴(yán)選算一個(gè)，但是時(shí)至今日，丁磊仍常常為網(wǎng)易自養(yǎng)的豬打廣告。

物流公司做電商的路，并不簡(jiǎn)單。但是，王衛(wèi)卻鐵了心，死活也要做。

早在2009年，順豐就開始在電商行業(yè)布局。據(jù)說，順豐做電商是因?yàn)橐徊恍⌒谋弧岸宋绲聂兆印睋糁辛恕Ｔ诙宋绻?jié)期間，順豐的快遞小哥順帶推銷了下粽子，竟然產(chǎn)生了6000萬有余的銷售額。這件小事打動(dòng)了王衛(wèi)想要做電商的心，這件小事的成功似乎表明，距離用戶群體最近的順豐在電子商務(wù)上大有可為。然而，某些事件的成功常常帶有特定環(huán)境、特定時(shí)節(jié)、優(yōu)惠的影響，真正做電商可能并不是那么回事。

在電商這條路上，順豐還是個(gè)小孩子。順豐e商圈、尊禮會(huì)、豐趣海淘、順豐優(yōu)選、豐麥網(wǎng)、大物圖等，都是順豐在電商行業(yè)的嘗試。遺憾的是，截至目前為止，都未見明顯成果。此外，順豐在2014年曾布局社區(qū)生鮮O2O嘿客，嘿客在全國(guó)擁有近3000家店。但“嘿客”的生意在當(dāng)時(shí)并沒有起色，2015年與順豐優(yōu)選進(jìn)行了整合，后更名為“順豐家”。而順豐家的業(yè)務(wù)比起“嘿客”亦不過半斤八兩，等到2016年，順豐家再次更名為順豐優(yōu)選，勉強(qiáng)活了下來。但是，活下來的順豐優(yōu)選在電商領(lǐng)域的表現(xiàn)仍然算不上驚艷。順豐優(yōu)選的定位、產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)方式、用戶體驗(yàn)與老牌的電子商務(wù)企業(yè)相去甚遠(yuǎn)，而用戶對(duì)電商的習(xí)慣早已被養(yǎng)成。而順豐優(yōu)選至今仍存在，可能與王衛(wèi)說過的那句話有關(guān)：“順豐優(yōu)選是不許失敗的嘗試”。

在傳統(tǒng)電商領(lǐng)域幾次嘗試均不見明顯成效后，有人說，新零售可能是順豐在電商領(lǐng)域最后一個(gè)機(jī)會(huì)。順豐所作的無人零售貨架豐e足食、2018年6月剛剛在重慶開設(shè)的Wow哇噢精選體驗(yàn)店，結(jié)果究竟怎樣，尚難定論。就順豐“Wow哇噢精選店”而言，這是一家集多業(yè)態(tài)于一體的海外特色服務(wù)和跨境商品的融合店，產(chǎn)品品類包含零食、小吃、健康飲品、時(shí)尚買手店、美妝等不同方面；與此同時(shí)，還將人臉識(shí)別、自助付款、行為分析等技術(shù)融合其中，消費(fèi)者可在“無人”模式下自助下單購買，科技感十足。這一舉動(dòng)，與新零售宣揚(yáng)的體驗(yàn)店、無人零售概念相符合，看起來，順豐在電商這條路上似乎越來越靠譜。但是，新零售業(yè)態(tài)究竟是什么樣的，市場(chǎng)對(duì)新零售業(yè)態(tài)的反應(yīng)如何，仍是未知數(shù)。而對(duì)順豐而言，從2009年開始，距今近10年，順豐在電商、新零售的路上已經(jīng)交了16億多的學(xué)費(fèi)。不知道這樣的學(xué)費(fèi)何時(shí)才能到頭？

順豐作為一家物流企業(yè)真的適合做電商嗎？

表面上看，作為物流企業(yè)，順豐在后端配送上具備天然的優(yōu)勢(shì)；快遞能夠直接接觸到顧客群體、且順豐的中高端定位客戶群體具備挖掘的可能性。但是實(shí)際上，電商領(lǐng)域與物流領(lǐng)域還是有本質(zhì)區(qū)別的。首先，物流企業(yè)是重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，而電商是輕資產(chǎn)；其次，物流重要的是人，管好人便成功了一半。而電商的物流固然重要，但是供應(yīng)鏈?zhǔn)潜任锪鞲匾拇嬖凇Ｔ俅危?a href="http://www.lai935.com/tags/%E7%94%B5%E5%95%86-1.html" target="_self" style="text-indent: 32px; white-space: normal;">電商的倉儲(chǔ)、備貨、銷售都是零售思維，而物流是服務(wù)思維。例如，一單生意，要解決供貨問題，選好貨后要銷售，銷售完還要售后，在此期間還要解決用戶的體驗(yàn)問題。從過去的經(jīng)驗(yàn)來看，順豐扮演的角色更多的是銷售后的配送這一個(gè)環(huán)節(jié)。也就是說，如果順豐要做電商，它至少還要解決其他三個(gè)大的問題。對(duì)順豐而言，僅配送一項(xiàng)，恐怕無法支撐電商完整的產(chǎn)業(yè)鏈。此外，順豐中高端的客戶群體確實(shí)具備可挖掘性，但是順豐的客戶對(duì)它的印象是一家快遞公司、一家物流公司，而不是做電商的公司。也就是說，客戶群體亦無法在短時(shí)間內(nèi)對(duì)順豐形成新的品牌認(rèn)知，順豐的品牌效應(yīng)并沒有延伸到終端的零售市場(chǎng)。而電商的本質(zhì)是零售，配送優(yōu)勢(shì)在零售的本質(zhì)上來說，不足以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。如此看來，順豐在短時(shí)間內(nèi)做電商很難成立，這從順豐在電商領(lǐng)域一而、再而三的嘗試后，屢戰(zhàn)屢敗的結(jié)果中可以得到驗(yàn)證。再加上快遞企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，缺乏電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管控方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，快遞做電商怕是很難。從現(xiàn)狀來看，順豐的物流基因可能無法輕易構(gòu)筑電商基因，這大概是順豐在電商領(lǐng)域?qū)覒?zhàn)屢敗的原因。

此外，即便順豐在電商上的嘗試卓有成效，物流+電商這條路并不好走。王衛(wèi)和它的順豐要面臨的挑戰(zhàn)亦不小。彼時(shí)，順豐與京東的競(jìng)爭(zhēng)可能不只是物流領(lǐng)域那么簡(jiǎn)單。畢竟，物流+電商這樣的商業(yè)模式與京東太像，同樣是自建物流，同樣是中高端定位的客戶群體。唯一的差別，似乎只是切入點(diǎn)不同。京東以3C為切入點(diǎn)進(jìn)入電商領(lǐng)域；而順豐則嘗試從生鮮、自準(zhǔn)售貨柜或新零售的風(fēng)口入局。

倘若成功的話，順豐會(huì)不會(huì)是另一個(gè)京東？有可能是。這一點(diǎn)，京東似乎比順豐明白的更早一些。隨著京東物流對(duì)第三方開放，京東拉開了與順豐的競(jìng)爭(zhēng)序幕。再加上順豐對(duì)電商的野心，如果電商+物流的競(jìng)爭(zhēng)成立，京東與順豐的競(jìng)爭(zhēng)可能不僅僅是物流方面的競(jìng)爭(zhēng)。

主營(yíng)業(yè)務(wù)遭遇同行圍剿，行業(yè)領(lǐng)先地位受到挑戰(zhàn)；新探索的業(yè)務(wù)電商，目前還未見明顯起色。前后夾擊的情況下，王衛(wèi)與他的順豐其實(shí)就是處在了險(xiǎn)象環(huán)生的境地。

這是一次戰(zhàn)略考驗(yàn)，順豐轉(zhuǎn)型的決心可見，按照王衛(wèi)的性格，這事兒也必須得干下去。但有一點(diǎn)還是要注意的，當(dāng)此前的優(yōu)勢(shì)保持不變的情況下，戰(zhàn)略短板在不斷放大，其實(shí)就是對(duì)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的消解。

作為服務(wù)型公司，物流行業(yè)奉行的基本是縱向一體化戰(zhàn)略。既然是縱向一體化，在戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)上往往是體現(xiàn)差異化。順豐在這一點(diǎn)上，此前做得不錯(cuò)，也因此和“四通一達(dá)”形成鮮明的區(qū)隔。但隨著順豐嘗試電商數(shù)次，雖然也有屢敗屢戰(zhàn)的勇氣，但也可以看出其橫向擴(kuò)展的抱負(fù)。從縱向轉(zhuǎn)到橫向，有個(gè)不可跨越的鴻溝，就是基于品牌的價(jià)值鏈整合能力。因?yàn)闄M向服務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)體現(xiàn)出來的是對(duì)廣大潛在客戶的服務(wù)。這種能力的培養(yǎng)需要相對(duì)漫長(zhǎng)的時(shí)間的培養(yǎng)，且此前的產(chǎn)品有成為服務(wù)入口的客觀需求，比如家電需要上門安裝、賣場(chǎng)需要配送。那么快遞是否需要購物呢？這是購物需要快遞的反向邏輯。這個(gè)邏輯可以成立，但在戰(zhàn)略落地的時(shí)候，一定會(huì)險(xiǎn)象環(huán)生。

截至目前，順豐本質(zhì)上仍是一個(gè)物流公司。