2018年3月，中國互聯(lián)網(wǎng)圈可謂一片混戰(zhàn)。阿里94億美元全資收購餓了么；美團(tuán)進(jìn)入網(wǎng)約車市場；摩拜將以37億美元的總價(jià)出售給美團(tuán)，此外，高德地圖推出順風(fēng)車功能、攜程宣布進(jìn)入網(wǎng)約車領(lǐng)域。

紛亂之中，也有隱藏的邏輯主線。餓了么是美團(tuán)的競爭對手，美團(tuán)購入摩拜則是與ofo展開直接競爭，這是美團(tuán)以及背后的騰訊，與阿里的競爭。而美團(tuán)進(jìn)入網(wǎng)約車則與相對獨(dú)立的滴滴展開競爭。所以，這可以說是美團(tuán)掀起的風(fēng)暴。這場風(fēng)暴最激烈之處，就在網(wǎng)約車領(lǐng)域。

美團(tuán)切入網(wǎng)約車，有這樣一種說法，美團(tuán)的場景是吃喝玩樂，這與打車場景是天然契合的。在APP上下單之后，到店里去，就會產(chǎn)生出行需求；在店里結(jié)賬之后，會產(chǎn)生出行需求。這種邏輯，似是而非，讓人想到已經(jīng)死掉的一個(gè)東西：百度的直達(dá)號。

推廣直達(dá)號時(shí)，有一種說法就是，在百度搜索之后，就會產(chǎn)生需求，直達(dá)號可以連接這個(gè)需求。比如消費(fèi)者上午搜索洗腳店，但洗腳店上午卻沒生意，于是，直達(dá)號可以連接這兩端，讓消費(fèi)者下單，進(jìn)店。顯然，消費(fèi)者搜索洗腳店，并不是為了上午消費(fèi)，而是有了滿意的結(jié)果之后，在下午或者晚餐之后，再去消費(fèi)。這中間的時(shí)間間隔，就使得直達(dá)號無法連接這兩個(gè)場景。

其實(shí)，場景連接要求非常之高，時(shí)間、行為上必須非常緊密，才能在心理上、注意力上使得消費(fèi)者不離開APP，說得形象一點(diǎn)，不能息屏。但實(shí)際上，消費(fèi)者下單或結(jié)賬到出行，其間的間隔一般來說并不短。去看一場電影，或相約去唱KTV，通常來說，都是提前幾小時(shí)定好，等到出行需求產(chǎn)生的時(shí)候，就是一次新的選擇。所以，所謂美團(tuán)的“天然的場景優(yōu)勢”擴(kuò)展到出行，未必成立。

1980年，競爭戰(zhàn)略之父邁克爾?波特將定位引入戰(zhàn)略領(lǐng)域：企業(yè)找到自己的獨(dú)特優(yōu)勢，定位優(yōu)勢基點(diǎn)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，創(chuàng)造差異化的可能性，并且通過運(yùn)營、配稱，把這個(gè)優(yōu)勢持續(xù)的種植在消費(fèi)者的心智中，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智，這種差異化的競爭就持續(xù)下去，企業(yè)也就因此獲得持續(xù)的差異化價(jià)值。

從這個(gè)角度看，場景連接假說就是直接把時(shí)間上的先后場景連接，代換為了心智上的占領(lǐng)與連接。

那么，從心智上來看，順風(fēng)車、網(wǎng)約車、快車、自駕租車都以出行為定位的滴滴與“吃喝玩樂+場景轉(zhuǎn)換”為定位的美團(tuán)，那一種更能占領(lǐng)消費(fèi)者的心智呢？相對而言，攜程進(jìn)入網(wǎng)約車，旅行+出行，在接送機(jī)方面的場景擴(kuò)展似乎是靠譜的，因?yàn)樵谛闹巧系奶S不大。

反過來說，如果這種場景承接理論是靠譜的，那么，支付寶與微信支付，就會成為流量分發(fā)中心，但這種情況并未發(fā)生。同樣的，摩拜也很難成為引流工具，用戶在騎行之前不可能會被導(dǎo)向其他場景，在騎行中不可打攪，騎行后，直接鎖上智能鎖，根本不必打開手機(jī)。

一個(gè)辦法是利用補(bǔ)貼，把場景連接起來。這個(gè)時(shí)候，美團(tuán)的外賣、團(tuán)購，吃喝玩樂的業(yè)務(wù)，在成為流量中心的同時(shí)，也成為了利潤分發(fā)中心，但與此同時(shí)，餓了么和阿里緊密結(jié)合在一起，虎視眈眈。

阿里收購餓了么之后，其品牌與運(yùn)營都將保持獨(dú)立。但從人事上看，餓了么緊密地并入了阿里。餓了么創(chuàng)始人兼CEO張旭豪將出任餓了么董事長，并兼任阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇的新零售戰(zhàn)略特別助理，阿里巴巴集團(tuán)副總裁王磊將出任餓了么CEO。

實(shí)際上，賣身阿里的餓了么，占據(jù)了外賣市場50.6%的份額，比美團(tuán)41.8%的份額，日子還好那么一點(diǎn)點(diǎn)。那么，張旭豪為什么做出了與王興截然相反的選擇？

2017年初，張旭豪對外界表示，“未來將會是一場資源戰(zhàn)”，中國外賣市場的問題不再是砸錢就可以解決的。4月份時(shí)，張旭豪表示，由于相對低頻，30萬億體量消費(fèi)品市場，一直遠(yuǎn)離外賣市場，但他認(rèn)為，隨著在線外賣和即時(shí)配送體系的成熟，大規(guī)模滲透消費(fèi)品市場的戰(zhàn)略機(jī)遇已經(jīng)到來。張旭豪的這個(gè)認(rèn)識，恰好與阿里的戰(zhàn)略吻合。

阿里CEO張勇表示：“作為本地生活服務(wù)的最高頻應(yīng)用之一，外賣服務(wù)是本地生活重要的切入點(diǎn)。餓了么領(lǐng)先的外賣服務(wù)將與口碑的到店服務(wù)一起，為阿里生態(tài)拓展全新的本地生活服務(wù)領(lǐng)域，完成從新零售走向新消費(fèi)的重要一步。依托外賣服務(wù)所形成的龐大立體的本地即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，將成為廣大新零售場景下必需的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施?！?/span>

還有一個(gè)原因是，線下零售場景，從顏色、尺碼、到新鮮程度、到配送、到促銷，這中間涉及的數(shù)據(jù)、場景、乃至人與人的互動(dòng)，各種變動(dòng)因素非常多。餓了么從外賣起家，外賣流程中不可控的突發(fā)環(huán)節(jié)非常多，正是有著對線下復(fù)雜性的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)知，使得張旭豪能夠認(rèn)識到零售生態(tài)需要緊密連接與強(qiáng)勢主導(dǎo)，才能應(yīng)對復(fù)雜的線下場景。

這就涉及另一個(gè)根本問題，基于核心技術(shù)、核心優(yōu)勢的定位，串聯(lián)場景，才能有效形成場景的連接，形成生態(tài)。

在巨頭之中，天然的技術(shù)縱深最深、粘性最大的，是社交。社交有自己獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)特性，用戶越多，地位越難撼動(dòng)。在這個(gè)核心優(yōu)勢的定位的基礎(chǔ)上，在游戲領(lǐng)域，騰訊采取松散的控制模式，財(cái)務(wù)投資，線上引流，有效的發(fā)揮了其社交優(yōu)勢、流量優(yōu)勢。但在實(shí)體零售，則又是另一回事。

阿里的淘寶、天貓、面向廠商的1688系列有著龐大的用戶群，但電商會員粘性相對稍低。所以，阿里在產(chǎn)業(yè)鏈上，在橫向上與縱向上，構(gòu)筑起了自己的戰(zhàn)略縱深。縱向上，阿里用人工智能大數(shù)據(jù)把新技術(shù)、新金融、訂制生產(chǎn)、新物流串在一起。橫向上，阿里包括收購餓了么在內(nèi)的一系列收購或在傳統(tǒng)零售業(yè)持重股。正如張旭豪選擇阿里的理由，阿里這種緊密的、強(qiáng)勢的、橫縱向的產(chǎn)業(yè)鏈改造，才能適應(yīng)線下、線上結(jié)合時(shí)，復(fù)雜多變的場景、以及高強(qiáng)度的競爭和消費(fèi)升級的需求。

某種程度上，美團(tuán)的思維和阿里一樣。美團(tuán)同樣是全面出擊，以外賣為核心，進(jìn)入網(wǎng)約車市場，進(jìn)入共享單車市場，增加估值、快速上市，形成戰(zhàn)略縱深。但是，首先，美團(tuán)需要面對與阿里深度整合后獲得阿里全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢的餓了么的擠壓；保衛(wèi)核心領(lǐng)地的滴滴；以及單車領(lǐng)域的哈羅單車、青桔、ofo等競爭對手們。從更深一個(gè)層面看，這是以小一個(gè)量級的規(guī)模，去做與阿里相同的事。更重要的是，正如前面所說，美團(tuán)缺乏驅(qū)動(dòng)場景融合的核心技術(shù)與優(yōu)勢，缺乏核心定位，于是，所有的場景，有可能成為一串?dāng)嗦涞恼渲轫?xiàng)鏈。

美團(tuán)的未來或許可能是放棄獨(dú)立性，全面倒向騰訊。但問題在于，騰訊未必能承接美團(tuán)的投懷送抱。騰訊一直習(xí)慣于做的是以流量導(dǎo)向，財(cái)務(wù)投資，而這種方式未必適合美團(tuán)面對的線下場景所需要的緊密聯(lián)系，而美團(tuán)又不可能對騰訊進(jìn)行“以下犯上”的改造。美團(tuán)要保持自己的獨(dú)立性，騰訊習(xí)慣于給流量的模式或許能讓美團(tuán)活下去，但要想活好，未必容易。

再用這個(gè)思路來看百度，百度某種程度上落后于其他兩家，并不是沒有核心技術(shù)、優(yōu)勢以及定位，而是因?yàn)楹诵膬?yōu)勢不能把場景連接起來，比如，外賣就失敗了。畢竟，搜索是會員粘性最低的應(yīng)用，甚至一定程度上來說，是最厭惡會員體系的，畢竟沒人愿意別人知道自己曾經(jīng)搜索過什么。

不過，百度正在發(fā)力自己新的核心定位。時(shí)下媒體喜歡討論自動(dòng)駕駛的倫理困境，比如，前面有三個(gè)人與兩個(gè)人，到底該撞誰？出了事故，到底是擁有設(shè)備的車主負(fù)責(zé)，還是廠商負(fù)責(zé)？這些倫理困境的確存在，但從人類社會的發(fā)展來看，只要有利，倫理困境一定會被克服。在自動(dòng)駕駛上，這個(gè)倫理上的困境會轉(zhuǎn)化為巨大的現(xiàn)金流。因?yàn)椴还苁潜ｋU(xiǎn)公司負(fù)責(zé)，還是廠家負(fù)責(zé)，最終都是消費(fèi)者負(fù)責(zé)，而消費(fèi)者要把責(zé)任轉(zhuǎn)給廠家，廠家則收取費(fèi)用。于是，原本的保費(fèi)變?yōu)榱私唤o提供自動(dòng)駕駛的服務(wù)商的服務(wù)費(fèi)。

所以，自動(dòng)駕駛，必定是以包含保費(fèi)在內(nèi)的服務(wù)年費(fèi)為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。所以，如果百度能在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域領(lǐng)先的話，巨大的現(xiàn)金奶牛以及相關(guān)的后續(xù)服務(wù)，都一并納入百度囊中。2017年中國汽車的保有量是3.1億量，如果一輛車4000元的保費(fèi)加服務(wù)費(fèi)計(jì)算，這就是上萬億的營收。

所以，找準(zhǔn)自己的定位，用核心技術(shù)與核心優(yōu)勢串聯(lián)場景，形成生態(tài)，仍然是有效的競爭戰(zhàn)略。定位理論仍不過時(shí)，只不過一定程度上發(fā)生了變化。