從宏觀來看，新零售發(fā)展的背景就是線上流量紅利的見底。

京東的新獲客成本在 2014 年是 82 塊錢，到 2016 年是 148 塊錢，兩年時間將近翻倍。但與此同時，線下的邊際獲客成本近幾年還是維持一個比較持平的狀態(tài)（不考慮房租），而且用戶的忠誠度會更高。

所以線下零售渠道的價值在得到一個重估。

說完宏觀，從中觀層面我有三條主線，一個是縱向看，來說一說巨頭在新零售的布局情況；二是橫向看，兩大巨頭在多領(lǐng)域是如何全線競爭的，最后再提煉一下它們思路上的差異。

（阿里騰訊新零售總體布局圖）

這張圖是阿里騰訊在新零售上的總體布局圖。新零售戰(zhàn)略提出之后，阿里巴巴零售部分布局明顯加速；騰訊也成立了專門的智慧零售部門，并且把京東、永輝作為了兩大抓手。

從橫向來看，現(xiàn)有的格局阿里和騰訊都是在多領(lǐng)域全線展開的。

第一塊就是創(chuàng)新型的生鮮超市。其實生鮮這個領(lǐng)域受電商的沖擊還是比較小的，因為它的成本結(jié)構(gòu)里物流成本占比高，所以在客單比較低的情況下，很難支撐這么高的成本，這就給線下的實體零售做生鮮的企業(yè)提供了一個生存契機。

永輝在這方面做得非常好，但同時又有一些新的業(yè)態(tài)出來。像盒馬鮮生，超級物種，步步高的鮮食演義，大潤發(fā)優(yōu)鮮等等。總結(jié)下來這些業(yè)態(tài)可能是有幾個共同點：一個就是更注重線上，二是生鮮的比例非常高，而且是比較自由化的一個布局。

第二塊就是社區(qū)型的生鮮超市，代表業(yè)態(tài)包括永輝生活和京東今年入股的錢大媽。還有最近受一級市場資本關(guān)注比較多的生鮮傳奇，也是典型的社區(qū)型生鮮超市。

第三塊是雜貨店 B2B 領(lǐng)域，這也是一個萬億級的市場，像京東、阿里都提了“百萬小店”計劃。它的本質(zhì)是利用 SaaS 系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來給小店賦能，但也存在很多難點，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低。

第四塊是體驗式的專業(yè)連鎖，這一塊蘇寧、京東、小米都已經(jīng)入局了，還是以家電類企業(yè)為主，它們不以售賣商品為主要目的，而是通過增強用戶體驗，提升品牌認同感，引流至線上渠道。

第五塊就是炙手可熱的無人零售業(yè)態(tài)，像自助售貨機里的天使之橙；但無人值守便利店可能在技術(shù)上面或者政策上面還有一些尚未解決的問題；至于無人值守貨架，本質(zhì)是一個流量生意。

這塊目前競爭也是相當?shù)募ち?，尤其是每日?yōu)鮮也入局了，基本上這些玩家都是有強大資本支撐的，但因為盈利模式還沒有打通，所以還是處在一個比較燒錢的階段。

最后再說說阿里和騰訊在新零售上的布局思路。

阿里更多還是打核心，而且布局也更為深入，一方面進行零售資源的積累，另一方面在各種模式、各個業(yè)態(tài)都以自營形式進行嘗試，通過不斷試錯迭代來跑通方法論。采取“自營”的方式是因為阿里喜歡自己去掌控，它本身的零售資源、供應鏈資源也很豐富。

（阿里新零售布局思路圖）

這是阿里的新零售布局思路圖。我建立了兩個坐標，一個是增量或存量，一個是自營或平臺。比如，盒馬是屬于一個自營的、增量的創(chuàng)新；而阿里零售+就是自營的、平臺式的打造；那銀泰就是自營的、存量的改造。

銀泰被阿里收購后，這個改造其實是比較難的，尤其是百貨領(lǐng)域有聯(lián)營的因素存在，所以進展也相對慢一點。那在平臺存量的改造方面，就是阿里的零售通，為小店賦能這樣的一個態(tài)勢。

而騰訊則是通過零售商強大的觸角，為自己的流量進行一個變現(xiàn)跟質(zhì)量的提升。如果說，阿里是自己作為改造的主導，是一個中心化體系，適合自主意識弱的零售商。那騰訊就是零售商作為改造主導，是一個去中心化體系，更適合自主意識強的零售商。

那中觀層面講完，在微觀層面，我們做了兩個比較深入的案例研究。一個是盒馬，一個是超級物種。最后也會談談阿里的一些其他探索項目。

先看盒馬。在門店布局的方面，盒馬鮮生的生鮮面積占比是非常大的，而且是以中高端的品類為主，同時增加餐飲區(qū)域，支持現(xiàn)購現(xiàn)做。

那從整個場地的布局線路來看，它是自由動線的。這是什么意思呢？來看兩張我現(xiàn)場調(diào)研完的手繪圖。

圖一是盒馬鮮生上海徐匯店的動線圖，圖二是盒馬徐匯店旁邊家樂福的動線圖?？梢悦黠@地看到盒馬在整個場的布局方面更加地自由，出入口其實都是一些高頻消費的商品，顧客選擇也會更加開放自由。但家樂福不是，如果你要買瓶水，尤其是急需的情況下，會非常的麻煩。

在貨的層面呢，我們也調(diào)研了商品結(jié)構(gòu)。從調(diào)研的結(jié)果來看，盒馬的主打產(chǎn)品，比如龍蝦和帝王蟹，價格優(yōu)勢是非常明顯的，但其他商品較傳統(tǒng)超市則有溢價，平均要貴 9.5%。當然這是一種設(shè)計，這樣的商品結(jié)構(gòu)可以天然地篩選價格敏感度低、購買力強的客戶。

在客群定位這塊，我們當時在門店做了抽樣調(diào)研。盒馬的客單價能達到 160 塊錢左右，那其他的這種生鮮超市，客單價平均是 60 塊錢。在客群方面，18 到 35 歲的顧客能占到一半。

關(guān)于盒馬配送，門店作為前置倉可以使得配送時效強于生鮮電商。而且盒馬自有配送團隊，配送員每單配送費用大概是 7.5 塊錢。線上客單價平均是 70 多塊，是能覆蓋配送成本的。

（盒馬鮮生商業(yè)邏輯圖）

上圖是盒馬的商業(yè)邏輯圖，可能稍微有點復雜，我做一些說明。

其實我們提煉了幾個關(guān)鍵詞：客群，用戶體驗，餐飲業(yè)務，生鮮占比，物流配送，還有它的定位。而所有的這些關(guān)鍵詞其實是互相有邏輯的，能整體形成一個商業(yè)的閉環(huán)。

比如說在零售端加入餐飲業(yè)務，作為比生鮮還高頻的一個消費，可以更多地把客戶吸引到線下。而且盒馬最早其實是沒有用阿里的流量的，所以它必須通過線下的自由流量導給線上引流。

再比如說，它把門店作為前置倉，可以方便物流配送還能節(jié)省成本。據(jù)了解盒馬的成熟門店已經(jīng)可以盈虧平衡，這個是非常重要的，因為打造這么強的用戶體驗成本必然是高昂的，所以必然找到一個比較合理的成本跟收益結(jié)構(gòu)。

那從商業(yè)效果來看，盒馬通過線下強體驗、門店背書、支付引導等將線下流量引流到了線上，這就突破了傳統(tǒng)的坪效限制。

我們了解到其實河馬的平效是在 3 萬元/平米，這是顯著高于傳統(tǒng)企業(yè)的。從上市公司年報各種途徑來看，傳統(tǒng)企業(yè)大概是在 1 萬元/平米左右。同時從租金來看，因為超市的租金是比較低的，所以把這么核心地段的門店作為前置倉，也能在保證時效的同時明顯壓縮成本。

（盒馬鮮生的利潤公式圖）

從利潤公式來看，凈利潤就是營業(yè)收入乘以毛利減去營業(yè)費用。那盒馬有個特別之處，就是線上這塊的占比比較高，能到 50%，而且線下的這一塊流量也是相當不錯?？傮w來看，盒馬雖然現(xiàn)在還不盈利，但如果扣除掉系統(tǒng)研發(fā)成本，我認為這個模式目前來看還是可以走得通的。

那對于盒馬未來的發(fā)展路徑，我們可以看到其實他們一直在逐步迭代，也一直在全國范圍內(nèi)進行擴張。我們看到在上海已經(jīng)有了盒馬 F2 這樣類似便利店的形態(tài)，那繼續(xù)探索便利店，甚至無人店等新業(yè)態(tài)也是盒馬的必然路徑。

再來比較下盒馬和超級物種的一個差異。

（盒馬鮮生和超級物種在上海的門店分布圖）

我們從盒馬鮮生和超級物種的門店分布圖可以看出，盒馬覆蓋社區(qū)人群的餐桌經(jīng)濟，它將整個生鮮、美食、餐桌經(jīng)濟的概念打通了，還實現(xiàn)從食材源頭到餐桌的一站式交付。而超級物種，主要分布在城市的外圍，是圍繞著流動人群的商圈經(jīng)濟。

超級物種在定位上跟盒馬還是比較像的，也是針對年輕人，客單價在一百元以上，但它是以自主孵化的八大工坊為基礎(chǔ)，針對特定商圈的人群會有不同的“物種”組合。當然它的店面面積會比較小，一般不超過一千平米，而盒馬的門店面積從幾千平到一萬平都有。

我們之前說了河馬是線下往線上去導流，是一個非常好的 O2O 案例。那超級物種是給線下服務建立了多個入口，比如通過永輝生活、微信小程序、餓了么等外賣平臺都可以進入購買入口，但它的線上訂單的比例比盒馬要低。

在業(yè)態(tài)迭代這一塊，我們說了盒馬的業(yè)態(tài)迭代非?？欤吮憷?、無人店，還在與星力、三江集團進行聯(lián)營嘗試。而超級物種在業(yè)態(tài)迭代上，主要是合伙人制度的自我孵化，它延續(xù)了永輝超市的管理模式，六個人，每個人都是合伙人，然后選一個組長，進行超額利潤的分享。

這其實就相當于一個內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)平臺，每個人相對來講也都是創(chuàng)業(yè)者的身份，我們看到永輝過去幾年業(yè)績高速增長，這跟它的合伙制度有很大的關(guān)系。

如果在戰(zhàn)略上對盒馬鮮生和超級物種做一個猜想的話，我覺得盒馬有三條主線：

一是聯(lián)營改造，輸出盒馬模式：用盒馬的方法論探索改造三江購物、新華都、高鑫零售等。

二是共享戰(zhàn)略資源：用戰(zhàn)略入股的方式和三江、大潤發(fā)合作，共享供應鏈和會員資源。

三是堅持迭代：用阿里的雄厚資本來試錯背書，嘗試新零售模式下的新業(yè)態(tài)。

那超級物種戰(zhàn)略上還是會聚焦于自身的一個發(fā)展。超級物種是永輝體系下孵化的創(chuàng)新項目，最終應該是希望它能給上市公司貢獻業(yè)績。在場景這塊，因為超級物種定位比永輝的大店更高端一些，肯定希望以此為抓手來鏈接全球的供應鏈。最后超級物種可能會是騰訊“智慧零售”落地的一個比較典型的案例，來承擔騰訊“智慧零售”對接和嘗試的任務。

最后我還想說一說除了盒馬鮮生，阿里在新零售上的其他探索項目。因為盒馬是以自有力量進行增量創(chuàng)新，難度是最低的，也因此最快跑通。但其他項目就有難度了。

比如阿里已經(jīng)成為控股股東的銀泰項目，我們知道線下百貨其實是比較難數(shù)字化的，而且都是聯(lián)營的，跟自營比起來，革新的難度是相當大的。

現(xiàn)在銀泰聯(lián)營的比例在 80% 多，從趨勢上來講，銀泰過去幾年做了線上的數(shù)據(jù)化，也降低了聯(lián)營的比例。在新業(yè)態(tài)的落地及探索方面，也實現(xiàn)了 ONMINE 零食館、智慧家居店，無人服務店等的落地孵化，也做了寧波銀泰這樣整體性的改造升級。未來可能也會跟其他零售企業(yè)進行一些技術(shù)管理的輸出，后面大家可以看得到。

但整體上，銀泰還走在“從 -1 到 0”舊城改造的路上。

那阿里零售通這塊也是一個非常大的市場。便利店目前來講有將近十萬家，年銷售額是一千多億，那夫妻雜貨店有 660 萬家，年銷售額達到萬億，而且主要分布在四五線城市和鄉(xiāng)村。

但變革現(xiàn)有經(jīng)銷商體系，任重道遠。

一方面是表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系沉淀多年，已經(jīng)形成牢固的網(wǎng)絡(luò)。另一方面，夫妻雜貨店文化程度相對低，很難接受新事物。這個領(lǐng)域未來競爭會非常激烈，但阿里有一個巨大的優(yōu)勢，就是它在地推方面是非常強的。

短期來看，互聯(lián)網(wǎng)巨頭仍是新零售的主角。長期來講，新零售可能會在未來的十年，對我們的生活造成一個比較大的改變，而且新零售戰(zhàn)爭會持續(xù)很長一段時間。

給大家看一個財務數(shù)據(jù)。在上一財年，阿里、騰訊的經(jīng)營性凈現(xiàn)金流比 A 股主要零售企業(yè)之和（剔除負值）的兩倍，還要多。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭和 A 股收入前十零售企業(yè)經(jīng)營性凈現(xiàn)金流（億元，去年年報）

所以，不管從財務壓力、公司效率，還是從流量優(yōu)勢來看，巨頭仍會是新零售的主角，這是板上釘釘?shù)摹?/span>

從目前的戰(zhàn)線來看，新零售在超市領(lǐng)域的革新已經(jīng)基本完成了，因為超市消費頻次高，所以優(yōu)先布局，但百貨還在改造過程中。

那未來新零售的核心我覺得是數(shù)據(jù)化革新這一塊。因為傳統(tǒng)零售其實在數(shù)據(jù)化這塊做得是比較差的，像永輝一天能有 200 萬人次過來買東西，但是真正能夠做到數(shù)據(jù)留存的量是比較小的，而且用戶離店后，超市或者企業(yè)很難再跟用戶產(chǎn)生連接。但將來阿里跟騰訊都會提供一些工具給到線下企業(yè)，方便它們進行營銷。

那怎么看新零售的十年之局呢。我覺得可以類比下阿里云的十年之局。

阿里云其實是從 2008 年開始做的，到現(xiàn)在正好做了十年。所以反觀現(xiàn)在，新零售可能是阿里剛剛開始布局的一個領(lǐng)域，就跟十年前的阿里云一樣。

未來阿里和騰訊的競爭會越來越白熱化，因為這塊市場空間實在是太大了，線下還是有占比百分之七八十的交易量，這比云的空間還大得多。所以，未來新零售的競爭博弈，在阿里跟騰訊之間的戰(zhàn)爭，可能才剛剛開始，未來會有越來越多的新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，越來越多的資本進來。

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