盒馬、永輝、京東都在大力布局新零售，不過配送到家的理念并不算新。

1970年代，沃爾瑪在美國推出了電話訂貨門店送貨上門的服務(wù)，某種意義上也算今天所說的“新零售”。

然而，缺乏成熟的大數(shù)據(jù)、物流體系支撐，曾經(jīng)的嘗新并不能改變整個(gè)業(yè)態(tài)，甚至還付出了不小的代價(jià)。

2011年，出于樸素的降成本提服務(wù)的理念，正大集團(tuán)旗下的卜蜂蓮花就推出了線上購買門店送達(dá)的服務(wù)。顧客只要在www.lotus.com下單，貨物將會由門店的配送員配送到家。四家門店覆蓋上海浦東新區(qū)做試點(diǎn)，每家店配5個(gè)配送員。

這次“新零售”嘗試結(jié)果是，“一年多賠了三千萬，項(xiàng)目就砍掉了。”曾參與該項(xiàng)目的阿申對界面新聞?dòng)浾弑硎尽?/p>

回憶起那段失敗經(jīng)歷，阿申像回憶起上世紀(jì)的事一樣覺得幼稚可笑。技術(shù)限制是主要原因，比如定位系統(tǒng)不精準(zhǔn)導(dǎo)致大量錯(cuò)配，“最夸張的一次，下來一個(gè)金山（上海郊區(qū)）的單子，只能硬著頭皮送過去?！敝悄苁謾C(jī)和移動(dòng)支付還沒出現(xiàn)，淘寶購物還是銀行轉(zhuǎn)賬，配送員還需攜帶POS機(jī)收款。結(jié)果就是虧損。

按照現(xiàn)在時(shí)髦的話來說，物流業(yè)關(guān)于“人貨場”的嘗試一直在進(jìn)行，即想盡辦法通過改變貨物、用戶和倉庫的位置來達(dá)到時(shí)效和服務(wù)的升級。

今天，技術(shù)和物流的升級讓“新零售”、“無界零售”概念得以實(shí)現(xiàn)。盒馬鮮生已經(jīng)開業(yè)兩年多了，在業(yè)內(nèi)起到了示范效應(yīng)，但大多數(shù)零售商家還不敢徹底貿(mào)然轉(zhuǎn)型，依舊在觀望探索者可能遇到的挑戰(zhàn)。

每年虧損一千多萬

在上海一家已經(jīng)開業(yè)兩年多的新零售樣板店，人流匆匆，生意火爆。其中不僅是顧客，還有分揀員匆忙地將不同的物品從貨架上拿下來放在包裹里，通過遍布天花板的傳送帶傳送出去，由配送小哥送到下單人的家中，整個(gè)過程要保證在一小時(shí)內(nèi)。

在人流火爆的背后，這家新零售店盈利狀況并不樂觀，上述分揀和配送帶來的物流成本是這家店最沉重的包袱，使其一直處于虧損。

根據(jù)界面新聞?dòng)浾叩玫降脑摰暌荒暌詠淼挠麛?shù)據(jù)，2017年至今，在利潤方面，不算前期投入，該店折舊及攤銷前利潤（EBITDA）一年中只有三個(gè)月為盈利，共盈利約百萬元，若扣除折舊（EBIT），只有在去年一個(gè)月盈利兩萬元，每月利潤率幾乎全年為負(fù)，最高將近-20%，目前保持在-5%。

該店2017年4月-2018年3月的利潤及營收

虧損的最大源頭是物流成本。目前該店APP線上收入占比略高于線下收入，占比為58%左右，但前者帶來了每月數(shù)百萬的物流成本。這家店線上的平均每筆單價(jià)普遍低于線下，每單還要多付出13元的物流成本，這相當(dāng)于外賣配送價(jià)格的兩倍，也是“三通一達(dá)”全國包郵價(jià)的兩倍。

在該店的成本中，除去直接材料成本和銷售成本，平均毛利率為20%左右。但在各項(xiàng)運(yùn)營成本中，最大的物流成本便占到了營收的10%以上，平均每月在300萬元左右。

物流成本包括倉儲前端物流和后端的分揀配送。其中線上訂單產(chǎn)生的分揀配送成本占比80%以上，平均每單末端的物流履約成本高達(dá)約13元。線上訂單的物流成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線下訂單，導(dǎo)致后者的利潤率大大低于前者，APP帶來的銷售利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能覆蓋其帶來的物流成本。

其實(shí)除去這塊物流成本，這家店早已盈利。這就是新零售的代價(jià)。

物流成本占比

但值得注意的是，與其他固定成本能隨著規(guī)?；蠓档筒煌?，物流成本按件計(jì)價(jià)，彈性最小，受規(guī)模效應(yīng)影響較小，逐漸增長的訂單量并不能攤銷多少物流成本。

對這家店來說，高昂的物流成本在營收向好的趨勢下是一大硬傷。在這背后，是一百多個(gè)配送員和線上線下打通帶來的物流環(huán)節(jié)的成本。

與大家的固有印象不同，相對于傳統(tǒng)的倉儲發(fā)貨，門店發(fā)貨雖然配送距離縮短了，但成本反而更高了。傳統(tǒng)倉儲發(fā)貨模式為“倉-家”，而新零售門店的鏈條為“倉-店-家”，將傳統(tǒng)鏈條一分為二并增加一個(gè)中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，根據(jù)物流邊際成本遞減的原理，后者成本要高很多。

線下店的“天花板”

雖然一直在虧損，但不能說虧損就一定不是好生意。

以前文提到的那家新零售樣板店為例，該店的營收和訂單量在逐月上升，每月營業(yè)收入逐漸穩(wěn)定在2500萬元左右，每日訂單量穩(wěn)定在1萬左右，凈利潤逐漸轉(zhuǎn)正，并且在折舊分?jǐn)傊饾u被稀釋后利潤會越來越好。但在業(yè)績穩(wěn)定的同時(shí)“天花板”似乎已經(jīng)顯現(xiàn)。

資深零售人士對界面新聞?dòng)浾弑硎?，這種店的成熟期是2-3年，但相對于電商，線下店由于物理位置的限制只能覆蓋周邊數(shù)公里的范圍，一旦線下滲透達(dá)到一定程度就飽和了，即所謂的“天花板”?！艾F(xiàn)在這家店線下滲透率和APP裝機(jī)率已經(jīng)很高了，該覆蓋的都覆蓋了，難道讓大爺大媽也下個(gè)APP嗎？”

線上和線下結(jié)合的模式有其天然的“天花板”，這種“四不像”模式讓其不論在線上或是線下的競爭中都暴露出短板。

與純線上電商相比，實(shí)體空間包括購物場地和倉儲面積的限制導(dǎo)致商品品類（SKU）有限、接待能力有限、處理訂單量有限、覆蓋范圍有限，還要付出高昂的市區(qū)店鋪?zhàn)饨穑總€(gè)月該店的租金成本為一百萬左右。成本高、流量有限制，導(dǎo)致無法與其他純線上的競爭對手競爭。

此外，消費(fèi)者線上對即時(shí)配送的需要還集中在飲食等剛需領(lǐng)域，其他品類很難有新的增量?！皬膭傂枭r起家是對的，但其他東西消費(fèi)者沒有那么急了，不一定要30分鐘到，一個(gè)便利店就滿足幾乎所有需求了?！鄙鲜隽闶蹣I(yè)內(nèi)人士表示。

為了突破門店的“天花板”，諸如盒馬都在做出各種嘗試。包括上線“盒馬云超”、上線“明日達(dá)”直接從倉庫發(fā)貨，都是為了增加SKU數(shù)量、延伸品類、擴(kuò)大覆蓋范圍?，F(xiàn)在，新零售門店正在突破曾經(jīng)引以為豪的“前店后倉”模式，未來更多的貨物將從倉庫發(fā)出，而不是門店，因?yàn)殚T店放不了那么多貨了。

在逐漸成熟的過程中，大面積開店的新零售門店不僅要拖著沉重的物流成本包袱，還要面臨其他競爭對手的競爭，未來的路并不好走。

總結(jié)來看，新零售帶來了線上流量、升級了用戶體驗(yàn)，但隨之產(chǎn)生的額外物流成本比想象中高得多，超額成本使其比傳統(tǒng)零售業(yè)的回收期要長得多，這是眾多傳統(tǒng)商超至今還未大規(guī)模投入的原因：“只有馬云能做得了”。

零售商的糾結(jié)

新零售帶來的高昂物流成本，同樣折磨著被電商推著轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)商家們。

“新零售讓商家進(jìn)入‘持續(xù)投入和回報(bào)緩慢’的階段，馬云說讓我們游過這片海那邊就是樂園，但馬云是帶氧氣的?！弊鳛橐粋€(gè)老零售人，來伊份物流總監(jiān)黃雷并不喜歡“新零售”顛覆現(xiàn)狀的說法。

黃雷認(rèn)為，今天的線上線下打通，是技術(shù)延伸讓消費(fèi)場景數(shù)字化、碎片化。作為一個(gè)零售企業(yè)的物流負(fù)責(zé)人，他對新零售的態(tài)度是警惕的，他更關(guān)心自己的存亡：“現(xiàn)在不是線上流量枯竭，是整體流量枯竭。零售的根本是銷售和利潤，如果純粹講客戶體驗(yàn)，那是耍流氓，因?yàn)轶w驗(yàn)是無止境的。”

今年，來伊份加入了美團(tuán)外賣、京東到家等平臺，但他表示，對此來伊份還是十分謹(jǐn)慎，邊摸索邊嘗試。

在他看來，線上下的打通并不是想象中那么簡單，一方面，兩者的成本不一致，相對于傳統(tǒng)的電商物流，即時(shí)配送到家的物流成本更高：普通快遞的成本是3公斤以內(nèi)5元發(fā)全國，這個(gè)價(jià)格普遍低于一單即時(shí)配送的費(fèi)用。

從來伊份的實(shí)踐來看，算上支付給平臺的渠道成本和配送成本，線上訂單的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于純線下門店訂單每單的凈利潤，只意味著需要平時(shí)數(shù)倍的流量才能達(dá)到線下的利潤，但線上平臺沒有帶來更多的新流量：“競爭對手也在線上，只是原來線下的流量流向線上?！?/p>

來伊份的品類特征并不適合做O2O。其原來在線下社區(qū)的滲透率已經(jīng)很高：平均每平方公里便有一家店，覆蓋7000-8000千戶人家，每家店每個(gè)月大概有2000個(gè)左右的忠實(shí)客戶。這意味著新的增量空間并不明顯。

“如果要把消費(fèi)場景和數(shù)據(jù)完全打通，沒有成功的模型發(fā)現(xiàn)增量空間，是很容易失敗的：要想好打通之后引入哪些新的流量，新的增長空間在哪里?！秉S雷說。顯然這個(gè)話題已經(jīng)超過新零售概念的范疇。

對于品牌商來說，新零售的概念并不新，但確實(shí)是解決庫存的好辦法，具有極大的想象空間，但現(xiàn)在“電商主導(dǎo)”的屬性讓其變得雞肋。

“在服裝行業(yè)，最大的問題是庫存?！狈椥袠I(yè)從業(yè)者阿余對界面新聞?dòng)浾弑硎荆氨热缥疑砩洗┑倪@件襯衫，一共有四個(gè)顏色，四個(gè)尺碼，那就是16個(gè)SKU。”SKU繁多導(dǎo)致服裝行業(yè)的庫存極淺，如何合理調(diào)配庫存是服裝企業(yè)的關(guān)鍵問題。而線上線下的庫存打通，可以有效緩解庫存壓力、降低成本。

但他指的是整個(gè)分銷體系的打通和改革，需要品牌商將所有網(wǎng)店和實(shí)體店SaaS化、平臺化，整合各個(gè)渠道的庫存實(shí)現(xiàn)極高的流動(dòng)性，才能真正降低成本。而不是現(xiàn)在針對某一平臺的打通，這將耗費(fèi)眾多精力，但回報(bào)微乎其微。

阿余認(rèn)為，線上下的打通應(yīng)該由品牌商主導(dǎo)，而不是電商平臺主導(dǎo)，電商的參與反而讓庫存喪失流動(dòng)性。這涉及到中國的零售商在電商平臺面前的地位和話語權(quán)，同樣超出了新零售概念的范疇。

出于包括物流成本在內(nèi)的投入產(chǎn)出比的考慮，大部分商家對于新零售或者無界零售還是持謹(jǐn)慎態(tài)度。因?yàn)橛X得它并不足夠“新”，單純消費(fèi)場景的變化、物流方式的改變還并不足以打動(dòng)商家，其能帶來的新增量不夠，長遠(yuǎn)優(yōu)勢并未體現(xiàn)。

即時(shí)物流不能再快了

物流配送的便利、時(shí)效性，是新零售體系的重要環(huán)節(jié)。

電商的推動(dòng)、商家的躍躍欲試，同城流量的爆發(fā)使即時(shí)物流市場熱鬧非凡。比如：京東物流和菜鳥坐擁前端優(yōu)勢展開正面競爭；點(diǎn)我達(dá)、達(dá)達(dá)等眾包物流搭上電商的順風(fēng)車；順豐、圓通、韻達(dá)、中通都已參與其中欲分一杯羹；老牌玩家餓了么和美團(tuán)的物流團(tuán)隊(duì)獨(dú)立對外輸出服務(wù)。

但從現(xiàn)狀來看，即時(shí)物流的速度已經(jīng)到了頂峰。

4月9日，京東物流正式推出“閃電送”時(shí)效產(chǎn)品體系，從經(jīng)典的次日達(dá)變?yōu)橐恍r(shí)內(nèi)的即時(shí)配送。物流合作伙伴達(dá)達(dá)為京東搭建前置倉、沃爾瑪?shù)拈T店作為京東超市的前置倉，用戶在京東下單就近沃爾瑪門店進(jìn)行送貨。隨后，4月10日，菜鳥宣布與母嬰連鎖商城“樂友”實(shí)現(xiàn)線上線下的訂單和庫存打通。

京東的線下布局還包括，7FRESH、京東之家、京東專賣店、京東匯、京東便利店等，京東稱京東配送網(wǎng)點(diǎn)和便民點(diǎn)在內(nèi)的數(shù)十萬線下門店及末端服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)也可以變身為前置倉庫和零售終端。

京東的“無界零售”服務(wù)的第一個(gè)商家也是屈臣氏：屈臣氏將陸續(xù)在全國40個(gè)城市超過1600家門店和京東物流達(dá)成合作，由達(dá)達(dá)配送員提供“閃電送”服務(wù)。而在今年1月10日，天貓與菜鳥同樣宣布為屈臣氏提供門店發(fā)貨的“定時(shí)達(dá)”服務(wù)，物流提供方為眾包物流“點(diǎn)我達(dá)”。

菜鳥新零售物流負(fù)責(zé)人李望中在接受界面記者采訪時(shí)表示，目前菜鳥新零售業(yè)務(wù)主要是服飾和快消品，未來還會拓展到醫(yī)藥健康領(lǐng)域。他表示，傳統(tǒng)的零售商線上線下是割裂的，新零售將商家線上下門店的銷售、績效打通，商家的接入成本是蠻高的。但新零售將有效減少備貨量，降低旺季壓力。

點(diǎn)我達(dá)和達(dá)達(dá)都是眾包物流服務(wù)商，其中點(diǎn)我達(dá)獲得了餓了么的投資，是餓了么最大的眾包物流提供商，也是菜鳥的眾包物流合作伙伴，而達(dá)達(dá)已于2016年與京東到家合并。

此外，擁有外賣配送隊(duì)伍的美團(tuán)外賣也在進(jìn)行嘗試：不久前，用戶在大眾點(diǎn)評上的購買海瀾之家產(chǎn)品可實(shí)現(xiàn)一小時(shí)之內(nèi)送達(dá)，將其線下門店作為前置倉，由美團(tuán)外賣配送。目前該項(xiàng)目在北京、上海和全國熱門城市進(jìn)行試運(yùn)營。

各方在爭奪客戶，但作為傳統(tǒng)當(dāng)日達(dá)的京東要依靠達(dá)達(dá)，作為平臺的菜鳥要整合落地配公司。李望中稱，以新零售為切口，未來菜鳥還會接入全托管模式，不管是到達(dá)門店、倉還是消費(fèi)者，都由菜鳥來負(fù)責(zé)。他還表示，今后不排除與餓了么合作，整合、復(fù)用雙方運(yùn)力。

從去年開始，順豐等快遞公司都開始布局同城配，圓通甚至建立直營網(wǎng)絡(luò)提供同城配送服務(wù)，隨后韻達(dá)、中通紛紛加入。今年初，圓通甚至入股點(diǎn)我達(dá)，傳統(tǒng)快遞公司對同城物流的重視度可見一斑。

中國即時(shí)配送市場的發(fā)展以2011年人人快遞成立為起點(diǎn)，2015年受益于上游外賣平臺瘋狂擴(kuò)張帶來高速發(fā)展。隨后，各個(gè)外賣平臺開始自建配送體系，蜂鳥配送、美團(tuán)眾包、百度騎士紛紛誕生。

經(jīng)過2-3年高速增長后，市場逐漸趨于理性，餓了么收購百度外賣并將百度騎士納入蜂鳥配送隊(duì)伍，目前市場呈現(xiàn)蜂鳥、美團(tuán)和達(dá)達(dá)三足鼎立態(tài)勢。

與普通快遞不同，即時(shí)配送需要在較短的時(shí)間內(nèi)同時(shí)完成高頻率的取件和派件工作，且大都采用專人直送模式。由于短鏈操作，即時(shí)配送的成本要比普通快遞高。

以外賣業(yè)務(wù)為例，根據(jù)美團(tuán)眾包App數(shù)據(jù)顯示，目前美團(tuán)外賣每派送一單，平臺平均補(bǔ)貼騎手3元。艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，目前即時(shí)配送行業(yè)日均訂單大約1500萬，考慮到其它平臺補(bǔ)貼力度低于美團(tuán)以及非外賣訂單的因素，即時(shí)配送行業(yè)日均補(bǔ)貼金額在千萬級。

即時(shí)物流“野蠻創(chuàng)新”式的拼速度，也隨著阿里高價(jià)收購餓了么到達(dá)頂峰。一位資深從業(yè)者打了個(gè)比喻，“現(xiàn)在即時(shí)物流市場已經(jīng)是壟斷格局，在享受著廉價(jià)勞動(dòng)力和法律邊緣的紅利，已經(jīng)到頂峰了，不能再快了。兩個(gè)紅燈就延誤了，再快就闖紅燈了。”

（文中阿申、阿余為化名）

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