日本作為全球便利店最發(fā)達(dá)的國家，其市場份額已經(jīng)超過了超市，大概54%：46%，而中國該比例僅為8%：92%。對標(biāo)看來，國內(nèi)便利店發(fā)展空間還相當(dāng)廣闊。那么，從微觀方面，正確經(jīng)營一家便利店的良方在哪？當(dāng)前行業(yè)的疑難雜癥又該從何下手解決？

在日本街頭，每幾百米就能見到一家便利店，甚至同一街角就有好幾家不同便利店“扎堆”；日劇、日漫里“コンビニ（便利店）”的超高出鏡率亦是直接比肩主角......如此強(qiáng)滲透的便利店文化給人留下了深刻印象。

作為民眾“家中另一個冰箱”，日本便利店能滿足人們生活中的多數(shù)所需，而這也正是其打敗超市的核心所在——真正實(shí)現(xiàn)了“便利”。

中國便利店的成長史

根據(jù)日本、臺灣等地經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到3000美元左右時，市場會進(jìn)入便利店導(dǎo)入期，當(dāng)人均GDP達(dá)到1萬美元時，便利店行業(yè)會逐漸步入成熟期。

隨著人均GDP水平的逐漸上升，中國大陸在上世紀(jì)九十年代出現(xiàn)了第一家便利店。到了2005年前后，外資便利店開始大規(guī)模進(jìn)入中國，而在這之后中國的人均GDP也超過上世紀(jì)日本70年代的水平（人均GDP 3000美元），同時城鎮(zhèn)化率也大幅上升。2017年，中國人均GDP達(dá)到9481美元，基本跨入了便利店的成熟期，競爭也更加激烈。

便利店在整體零售市場的占比數(shù)據(jù)顯示，在2006-2016年間，日本和英國便利店的零售額占比逐年攀升，到2016年日本的便利店零售額的比例已經(jīng)接近9%，較2006年增長約3%。在中國，這一比例自2014年起出現(xiàn)了持續(xù)的上升，但到2016年，仍舊不及1%。

作為全球便利店最發(fā)達(dá)的日本，其國內(nèi)便利店的市場份額已經(jīng)超過了超市，兩者占比約為54%：46%，而在中國，這個比例是8%：92%?？梢姡瑢?biāo)成熟市場的銷售額占比和市場份額，中國便利店還有很大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

在可預(yù)見的未來幾年，中國經(jīng)濟(jì)增速雖持續(xù)放緩，但溫和增長的趨勢仍將保持。如此宏觀背景下，中國便利店的發(fā)展也將受到一定支撐作用。

供應(yīng)鏈能力為經(jīng)營之根基

與先前對鮮食產(chǎn)業(yè)鏈的分析類似（再次回顧：一杯關(guān)東煮，億萬經(jīng)濟(jì)賬），便利店整條產(chǎn)業(yè)鏈可拆解為采購、生產(chǎn)、配送、銷售，四大環(huán)節(jié)緊密相扣，缺一不可。

01

采購

當(dāng)前各大便利店標(biāo)準(zhǔn)品的議價能力相對較弱，上游供應(yīng)商仍以區(qū)域代理商為主，僅有少部分商品可直接從廠家拿貨。主要原因是便利店的訂貨規(guī)模與大型連鎖超市百貨等傳統(tǒng)渠道相比，體量仍然較小。普遍而言，從便利店供應(yīng)商的代理性質(zhì)（廠家/總代/一批/二批）可以大致了解其議價能力的強(qiáng)弱。

02

生產(chǎn)

生產(chǎn)端主要涉及PB商品（Private Branding，自有品牌商品），國內(nèi)各大便利店現(xiàn)階段PB商品比例極低，已有的PB商品也以紙杯、打火機(jī)等非食品商品為主，與日資品牌有著較大的差距。這是由于PB商品需要有強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力、穩(wěn)定的工廠生產(chǎn)能力，足夠多的銷售渠道（暨終端門店數(shù)量）。從投資角度，可重點(diǎn)關(guān)注PB商品種類、數(shù)量、銷售占比等。

03

配送

配送環(huán)節(jié)的核心在于——自有物流和第三方物流的選擇。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，當(dāng)區(qū)域門店達(dá)到300家后，可以通過自有物流實(shí)現(xiàn)物流成本的邊際效益遞減；300家以內(nèi)，則使用第三方物流的成本相對較低。一般來講，可通過便利店每日不同溫度需求的商品的配送頻率和時效性觀察配送環(huán)節(jié)能力。

04

銷售

便利店的銷售環(huán)節(jié)主要是通過加盟模式進(jìn)行擴(kuò)張。其中，加盟模式又分為：松散型和緊密型。

松散型加盟主要針對小型連鎖或夫妻老婆店，對加盟方約束相對較少，允許第三方訂貨行為。緊密型加盟主要針對高端品牌，包括特許加盟、委托加盟兩種模式。特許加盟由加盟主負(fù)責(zé)經(jīng)營場地和內(nèi)部裝修裝潢，便利店方按收入或毛利的一定百分比抽成；委托加盟一般由便利店方負(fù)責(zé)提供場地和裝修，以毛利抽成為主。此外還會收取除押金外的裝修費(fèi)、設(shè)備費(fèi)、指導(dǎo)費(fèi)等一系列雜費(fèi)，整體加盟費(fèi)用從10萬元至幾十萬元不等。一般而言，從門店增長速率，加盟費(fèi)整體收費(fèi)水平可判斷該品牌在區(qū)域的影響力大小。

技術(shù)水平?jīng)Q定上限

充分運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)手段，不僅有助于銷售額的增長，還能培養(yǎng)顧客自助購物等提升效率的習(xí)慣，進(jìn)而減少對物理空間的需求，降低房租等各項(xiàng)成本支出。

大數(shù)據(jù)技術(shù)

大數(shù)據(jù)技術(shù)可以有效的為便利店賦能。以日資便利店企業(yè)為例，其較早就在大數(shù)據(jù)技術(shù)上有所布局，并形成了很好的轉(zhuǎn)化效果。

譬如，7-11通過收集每個進(jìn)店消費(fèi)者的年齡、性別，結(jié)合季節(jié)天氣等因素分析出不同季節(jié)、不同時段的暢銷品，并制定相應(yīng)的產(chǎn)品陳列方式和銷售策略，有效增加了每日銷售額；羅森通過追蹤客單價最高的一批顧客在不同時段的消費(fèi)地點(diǎn)，為開店選址提供決策參考。舉個具體例子——白天購買記錄在上海陸家嘴的白領(lǐng)，晚上通常會出現(xiàn)在虹橋。通過這一系列的數(shù)據(jù)分析，羅森可以獲取他們購物行為的全過程，也對某一地段房租的投入產(chǎn)出比有了大致的預(yù)測。

目前，國內(nèi)一些零售公司對大數(shù)據(jù)等各類高科技也初有試水。2017年5月，微軟和福建見福聯(lián)合開發(fā)了“智慧零售”，待正式運(yùn)行之后，見福將成為全球首家借助人臉識別技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能銷售的零售企業(yè)。

硬件技術(shù)

科技含量高的硬件技術(shù)可大幅提高便利店運(yùn)營效率。當(dāng)前市面上主要應(yīng)用的硬件技術(shù)有：RFID(射頻識別)電子價簽和無人收銀系統(tǒng)。多見于猩便利、便利蜂等強(qiáng)互聯(lián)網(wǎng)思維的便利店，主要解決高峰期便利店內(nèi)排隊(duì)結(jié)賬、等待時間過長及庫存線上線下精準(zhǔn)同步等痛點(diǎn)。

基于以上，筆者總結(jié)，便利店在技術(shù)層面的水準(zhǔn)某種意義會決定企業(yè)的運(yùn)營效率，從而進(jìn)一步?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展上限。

精細(xì)化經(jīng)營決定下限

所謂“細(xì)節(jié)決定成敗”，精細(xì)化經(jīng)營對便利店運(yùn)轉(zhuǎn)的各個方面都有著較高要求。以下重點(diǎn)談及兩大維度：

服務(wù)水平

據(jù)統(tǒng)計(jì)，便利店的消費(fèi)者主要以80、90后為主，這部分消費(fèi)者一個顯著的特點(diǎn)是追求購物體驗(yàn)。眾多夫妻老婆店、部分國營便利店盡管有著單品價格優(yōu)勢，但店內(nèi)差強(qiáng)人意的購物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度使得其很難形成消費(fèi)者粘性，更多的只是一個 “純便利的店”。

全家在上海市場后來居上，打敗好德等傳統(tǒng)店的重要因素之一就是服務(wù)：一邊，好德收銀員多以中老年人群為主，熱情度欠佳；而另一邊，全家則大部分請年輕人來做收銀，周到性和主動意識都更強(qiáng)。這對于注重消費(fèi)體驗(yàn)的80、90后來講，各家的粘性程度就高下立判了。

積分體系

積分體系是一種用積分制來取代折扣的方式。一個完善的積分體系不僅可以有效的提高用戶粘性、客單價，更可以通過沉淀的用戶數(shù)據(jù)反哺門店，賦能精細(xì)化經(jīng)營。

以全家為例，消費(fèi)者通過消費(fèi)獲得積分，并將積分作為貨幣用于兌換商品。幾項(xiàng)數(shù)據(jù)顯示，會員制已經(jīng)成為全家發(fā)展的重要推手。在全家推行會員積分制的第一年，其會員黏性明顯提升：會員消費(fèi)占比從0%提升至23.5%，每月到店頻次是5.25次，客單價達(dá)13.5元，高于非會員客單價2.1元。

便利店未來可能的發(fā)展趨勢

便利店+X

由于便利店天然流量入口的特性，筆者認(rèn)為，未來便利店大概率會發(fā)展成微型商業(yè)綜合體，形成“便利店 + X”的模式，并呈現(xiàn)“千店千面”的特征。X 可以代表任何業(yè)態(tài)，目前較有代表性的有生鮮、餐飲、咖啡及各種便民自助服務(wù)如洗鞋、干洗、彩票等。

商業(yè)便利店

未來商業(yè)便利店，尤其寫字樓周邊的店，大概率會以“便利店+餐飲+X”形式存在。

商業(yè)便利店主要客戶以周邊工作白領(lǐng)為主，消費(fèi)能力高，但在便利店的餐飲需求尚未被完全開發(fā)。一方面是部分門店沒有餐位，無法在店內(nèi)食用，而帶回辦公室進(jìn)食可能不被允許；另一方面，即使允許，高峰期來回進(jìn)出電梯及等待時間的消費(fèi)場景使得許多白領(lǐng)更傾向于選擇外賣。因此，筆者認(rèn)為，未來商業(yè)便利店在提高鮮食水平的基礎(chǔ)上，還會盡可能擺放餐位，實(shí)現(xiàn)餐飲化便利店，以性價比+便捷性作為核心競爭力，參與周邊餐館競爭。

筆者實(shí)地走訪多家北京、上海的便利店發(fā)現(xiàn)，無論日資、中資，凡是在店內(nèi)布置餐位的便利店，中午無一例外都人員爆滿，翻臺率非?？捎^。

社區(qū)便利店

社區(qū)便利店未來大概率會與生鮮結(jié)合，形成“便利+生鮮+便民服務(wù)”的業(yè)態(tài)。

生鮮市場因其高復(fù)購率、高消費(fèi)者粘性、線上滲透率低等特性，近些年成為資本市場追逐的熱點(diǎn)。作為非標(biāo)品，生鮮成了線下引流的關(guān)鍵。雖然線上電商也在不斷對生鮮進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化加工，意圖吸引購買，但生鮮的消費(fèi)特征決定了線下仍是主流，所以互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛加碼線下生鮮投資，通過實(shí)體店體驗(yàn)，從線下導(dǎo)流線上。同時，菜市場數(shù)量逐年減少也是助推線下生鮮店發(fā)展的一大因素。

無論線上還是線下模式，最后一公里配送一直是重大痛點(diǎn)：數(shù)據(jù)顯示，單個配送人員每小時配送上限是10單，配送人員規(guī)?；蟛⒉荒苡行У慕档吐募s成本。因此便利店作為天然的前置倉，可以有效解決最后一公里配送問題。同時，還能通過生鮮引流，帶動其他產(chǎn)品消費(fèi)；亦或采用食行生鮮的模式，在店內(nèi)布置取貨柜，更好的實(shí)現(xiàn)線上溝通、線下取貨的O2O閉環(huán)；此外，便利店的消費(fèi)者數(shù)據(jù)沉淀也可以賦能生鮮供應(yīng)鏈，更好的控制損耗。

目前，部分公司已在嘗試布局便利店+生鮮。

【案例1】今年5月底，鮮豐水果與羅森合作的第一家“便利店+水果店”的樣板店亮相杭州。店內(nèi)水果銷售面積40-50平方米，提供包括切片水果在內(nèi)的60多種各式水果。開業(yè)首日，門店銷售額就達(dá)到2萬元。對于這一全新嘗試，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，鮮豐水果強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系能在水果高速的更新迭代中確保品種、價格與品質(zhì)，從而建立羅森在鮮果模塊與競爭對手產(chǎn)品差異化的巨大優(yōu)勢，雙方強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，有望實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的品牌效應(yīng)。

【案例2】唯一的便利店上市公司紅旗連鎖（002697）和A股零售業(yè)巨頭永輝超市（609133）也在近半年大舉布局便利店+生鮮。永輝超市分別于2017年12月、2018年1 月通過協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式受讓紅旗連鎖合計(jì)21%股份，成為其第二大股東。借助永輝的生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢，紅旗連鎖于2018年Q1開始對現(xiàn)有門店進(jìn)行生鮮化改造，永輝為紅旗提供生鮮產(chǎn)品與配送服務(wù)，并對生鮮產(chǎn)品的經(jīng)營管理進(jìn)行一定指導(dǎo)；截止今年6月，紅旗已經(jīng)改造生鮮話門店30余家，計(jì)劃全年改造150家，并計(jì)劃在未來大多數(shù)門店內(nèi)引入生鮮品類。改造后成效顯著，其中生鮮銷量占比25%-30%，生鮮整體毛利率（扣除損耗后）15%左右。

【案例3】好鄰居在2017年10月底被鮮生活、安鮮達(dá)與綠城服務(wù)收購后，僅2個月，12月底就升級改造完成了第一家“便利+生鮮”的綠標(biāo)店。與傳統(tǒng)好鄰居紅標(biāo)店最大的不同是：綠標(biāo)店除了常規(guī)的便利商品外，加入了蔬菜、水果、肉類等生鮮產(chǎn)品的銷售。同時，打通了線上線下， 線上訂單平均每天300-400單，主要來自于餓了么、淘寶便利、天貓超市等平臺，線上銷售占整體生鮮銷售的70%。2018年預(yù)計(jì)將在北京進(jìn)行100家門店以上的改造，同時新開出的100家新店中，有50家以上會是這樣的便利+生鮮綠標(biāo)店。

整合并購

現(xiàn)階段，國內(nèi)便利店呈現(xiàn)諸侯割據(jù)態(tài)勢——區(qū)域龍頭較多，如福建見福、廣東美宜佳、湖南新高橋、浙江十足等，但跨區(qū)域的龍頭企業(yè)尚未出現(xiàn)。結(jié)合宏觀背景，筆者預(yù)判，便利店行業(yè)內(nèi)的整合并購潮或?qū)㈤_始。

論及“諸侯割據(jù)”緣何形成，主因還是在于供應(yīng)鏈的異地復(fù)制存在難度。每個區(qū)域都有代理體系，跨區(qū)域意味著重建體系，因此 “強(qiáng)龍不壓地頭蛇”就見怪不怪了。

隨著運(yùn)營成本不斷飆升，傳統(tǒng)便利店面臨著較難持續(xù)盈利的痛點(diǎn)，而前期拿到融資的便利店大概率會選擇并購的形式進(jìn)行縱橫擴(kuò)張——具體地，縱向上，通過并購?fù)瑓^(qū)域競爭對手迅速鞏固當(dāng)?shù)貎?yōu)勢，并形成規(guī)?；?yīng)。紅旗連鎖分別于2015年3月、7月收購了紅艷超市和互惠超市合計(jì)513家門店，整合后坪效、人效等運(yùn)營數(shù)據(jù)于2017年有了明顯提升；橫向上，通過跨區(qū)域并購可以迅速做大品牌知名度、形成供應(yīng)鏈互補(bǔ)。

同時，中國央行公布的5月金融數(shù)據(jù)顯示，5月社會融資規(guī)模增量比去年同期減少了3000億，從趨勢預(yù)期來看，一波便利店并購潮或很快開啟。

結(jié)語

正如Today便利店創(chuàng)始人宋迎春所說，“便利店就是彎腰撿鋼镚的幸?！?，盡管便利店的平均價格比傳統(tǒng)超市高15%、毛利率多在20%~30%，但凈利率卻難超5%，投資回報(bào)周期長，實(shí)際是門苦生意，賺的辛苦錢！

但另一方面，對標(biāo)日本、臺灣、美國便利店的發(fā)展路徑來看，便利店是順應(yīng)消費(fèi)升級浪潮的確認(rèn)業(yè)態(tài)。加之“便利店+X”和“行業(yè)縱深并購”所提供的廣闊未來想象空間，便利店從業(yè)者只需要再多一些耐心，相信陽光即將拂照。