財經(jīng)365訊　12月19日消息，萬達電商平臺飛凡大規(guī)模裁員——裁去70%的的員工。其中試用期的全部走人，歷史審計有問題的（雙十一刷單）的開除，年終考核為B以下的也要被開除。三個硬指標下來，70%的人要走。

萬達的回應是，70%的數(shù)據(jù)不準確。不管怎樣，大幅裁員是事實。

飛凡如今要專注數(shù)字化業(yè)務，之前是金融，再往前是“實體+互聯(lián)網(wǎng)”，一年一個樣是萬達電商的真實寫照。這次能否成功轉(zhuǎn)型，估計王健林心里也沒底。

萬達電商從2014年成立一來波折不斷，包括管理層動蕩，戰(zhàn)略方向迷茫，但這些都是后話，萬達本來的計劃是和騰訊、百度結(jié)盟，兩年過去無疾而終，并陷入了發(fā)展停滯。

萬達真的做不了電商嗎？毋寧說，萬達的第一步就走錯了。

2014年，萬達、百度、騰訊合資的萬達電商成立，萬達持股70%，另外兩家持股為15%。有人叫騰百萬，有人叫玩淘寶。2016年8月，飛凡宣布，騰訊和百度未投入任何資金。耗費兩年時間，竹籃打水一場空。

對于這三個巨頭的合作，2015年底，馬云直接懟過一段話：

任何一個組織，首先要問你的使命是什么，愿望是什么，共同的價值觀是什么，要得到的結(jié)果是什么......所以我覺得這個組織的問題在這，你們?nèi)椅矣X得有點像湊攏班子，健林需要完全徹底的改革，進行轉(zhuǎn)型，我深刻理解。另外兩個兄弟覺得，反正也不是我出錢，我出一點點錢，有人去搞阿里，我覺得很高興。

湊攏班子，一語成讖。而騰百萬符合湊攏班子的多個特點。

首先是動機不純。

2014年，萬達商業(yè)赴港上市，為了提股價。王健林生硬的把O2O概念納入到萬達商業(yè)中?！爱敃r，我們跟騰訊、百度簽約搞了一個O2O公司叫‘騰百萬’，也是一個概念（萬達前高級副總裁王貴亞）”。當時也不錯，眾多國際投行都很看好。萬達商業(yè)也成了港股募集資金最高的公司。

據(jù)一位早期管理人員說，萬達最初的想法就是利用萬達廣場線下用戶，來給萬達的線上業(yè)務導流，至于為什么導流到線上或者到了線上能做什么，并沒有做太深的思考。

至于其他兩家的動機，兩家公司都沒有官方表態(tài)，馬云的說法符合邏輯。

其次是合作意愿不強烈。

故事是好故事，也起了效果。但最終無法落地。說好的總投資50億元，萬達持股70%，另外兩家持股為15%。但結(jié)果騰訊和百度只想出微信入口和搜索導流。

萬達妥協(xié)了，一直忍著沒要錢，畢竟萬達最不缺的就是錢。但微信又嫌棄飛凡的產(chǎn)品做得太爛，前前后后改了好幾版都不讓上。和百度呢，飛凡離職員工曾在知乎匿名爆料說，百度對飛凡的支持只有一個室內(nèi)地圖，結(jié)果因為數(shù)據(jù)太陳舊根本無法匹配。

對于這場合作，萬達的意愿是最強烈的，因為它要轉(zhuǎn)型。而其他兩家公司的意愿就不好說了，談好了出錢但結(jié)果只是出資源，最后連資源也不愿意出，或者出的資源不是什么優(yōu)質(zhì)資源。

有沒有其他支持呢？飛凡離職員工說，騰訊從一開始就只出現(xiàn)在公關(guān)文里。更別說百度、騰訊的高管出來表態(tài)支持，幾乎是萬達一家在閉門造車。似乎兩家公司都在等著萬達搞出點成績，坐收漁利。

隨著合作破產(chǎn)，萬達商業(yè)也開始了退市之路，而回歸A股之路比登天還難。

最后，其他兩家公司各有打算。

三家公司之所以合作，馬云的說法是一方面，但另一方面也不能忽視百度和騰訊的具體情況，萬達惦記電商這塊肥肉，但百度和騰訊更惦記。

先說百度，從2008年C2C平臺有啊，到2010年的B2C平臺樂酷天，百度做的嘗試都失敗了，但百度沒有放棄。2012，百度有啊被整合到愛樂活， 2013年3月轉(zhuǎn)型為電商導購網(wǎng)站。2014年年初，愛樂活更名為“樂貨”轉(zhuǎn)型為會員制電商。

最大手筆的是，2015年上線了電商平臺百度未來商店，計劃邀請1000家中高端知名品牌入駐，可見這一階段百度對電商是有興趣的，準備大干一場，所以和萬達合作，借萬達的勢是有必要的。

但是到2016年6月，百度就關(guān)閉了百度未來商店，在此后沒有再開啟電商項目，所以結(jié)束和萬達的合作也不意外。

表面上是資源不好打通，因此合作不了，背后其實有兩家公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

再看騰訊，2013年，騰訊電商平臺交易額370億元，但是2014年，騰訊放棄電商，戰(zhàn)略投資京東開始走投資路線，這期間拿出點錢投萬達也就不意外了。

至于不再和萬達合作，看看騰訊兩年內(nèi)的投資版圖就知道了。2015年到2016上半年，2015年，騰訊投了易車網(wǎng)和每日優(yōu)鮮。在2016年上半年，騰訊動作更多了，推動蘑菇街合并美麗說并追求投資，合并公司估值近30億美元，騰訊成大股東，還投資拼多多（手機購物APP）、阿思拓（電子商務技術(shù)公司），還把原有的京騰計劃升級到2.0版。

拿到了這些優(yōu)質(zhì)的電商資源后，再看看進展乏善可陳的萬達電商，如果綁在萬達轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)車上一直陪著萬達電商“交學費”，成功占不了多大便宜，失敗了則會成為笑話，為什么還要承受這樣的風險呢？

這種湊攏班子式的合作并不少見，缺乏長期規(guī)劃、合作意愿不強，很容易隨著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或者其他風吹草動導致合作破裂。這倒應了前不久出走阿里創(chuàng)業(yè)的何小鵬的話，大型跨界公司的深度合作沒有成功案例。

2014年，阿里和上汽成立合資公司斑馬公司，顛顛撞撞兩年推出斑馬智能系統(tǒng)，一度傳出上汽和阿里因為數(shù)據(jù)歸屬問題鬧矛盾?？梢栽O想，騰百萬如果繼續(xù)存在，這就是未來可能遇到的難題，從這個角度看，就可以明白騰訊百度為什么沒有交出優(yōu)質(zhì)資源。

一旦深度合作，必然涉及到核心資源的交易，以至于涉及企業(yè)安全，這是更嚴峻的問題。與其冒這么大的風險，甚至可能得不償失，倒不如和其他中小企業(yè)合作，成為主導者，豈不是更好？

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