做便利店最大的價(jià)值還是在線下，把線下門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)是最重要的?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一個(gè)工具，其價(jià)值是建立在門(mén)店規(guī)模的基礎(chǔ)上的，互聯(lián)網(wǎng)的附能和運(yùn)營(yíng)方式是放大用戶價(jià)值的過(guò)程。

過(guò)去兩年，在超市和大賣(mài)場(chǎng)的關(guān)店潮中，便利店開(kāi)始逆勢(shì)增長(zhǎng)。相比于無(wú)人便利店和貨架等業(yè)態(tài)的短暫風(fēng)口，便利店市場(chǎng)則顯得扎實(shí)而持久。在大家都將目光聚焦到便利蜂、盒馬等明星項(xiàng)目時(shí)，區(qū)域便利店的力量也開(kāi)始逐漸崛起。

本次就便利店的市場(chǎng)、投資、擴(kuò)張與運(yùn)營(yíng)等問(wèn)題專(zhuān)訪了春曉資本投資副總裁潘金菊，為我們深度解析國(guó)內(nèi)暗流涌動(dòng)的便利店市場(chǎng)，揭開(kāi)便利店「山頭時(shí)代」的大幕。

以下為春曉資本零售團(tuán)隊(duì)－潘金菊口述內(nèi)容：

我們?nèi)ツ?月份就去臺(tái)灣拜訪了當(dāng)?shù)厍叭谋憷赀B鎖品牌全家和711，5月和11月又去了兩次日本進(jìn)行調(diào)研，加上今年5月份剛從臺(tái)灣再次考察回來(lái)，春曉零售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)先后四次奔赴便利店生態(tài)最發(fā)達(dá)的兩個(gè)地方深度考察。在對(duì)便利店業(yè)態(tài)和連鎖品牌做了深入研究之后，我們認(rèn)為在中國(guó)線下的零售業(yè)態(tài)中，便利店是一個(gè)確定性的機(jī)會(huì)。

幾乎可以確定，便利店在中國(guó)城市中會(huì)是必然存在的一種業(yè)態(tài)。但可以看到，大部分二三線城市和區(qū)域性的市場(chǎng)中，市場(chǎng)格局還沒(méi)有完全形成，意味著這些地方還有很大的滲透空間。

我們把那些能在某一個(gè)區(qū)域樹(shù)立起自己的品牌，并打造競(jìng)爭(zhēng)壁壘的企業(yè)稱(chēng)為區(qū)域諸侯，現(xiàn)在區(qū)域諸侯逐漸開(kāi)始嶄露頭角，比如西安的「每一天」便利店，我們投他的邏輯就是覺(jué)得他們會(huì)是未來(lái)的「西北王」。

雖然目前二三線城市的便利店融資不是很多，但我們認(rèn)為今年這種業(yè)態(tài)會(huì)陸陸續(xù)續(xù)地爆發(fā)。

一、 711 VS 便利蜂：中國(guó)便利店市場(chǎng)的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)未被發(fā)掘

（1）便利店最終還是規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)的生意

大家現(xiàn)在關(guān)注比較多的可能是便利蜂這種新型便利店，或者711這樣的老牌玩家。說(shuō)實(shí)話，我們還是蠻喜歡便利蜂的。

第一，莊辰超進(jìn)入北京市場(chǎng)第一個(gè)動(dòng)作就是投資了某鮮食工廠。他深知一個(gè)商務(wù)便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么。但是中國(guó)現(xiàn)在的便利店，非常重要卻又經(jīng)常缺失的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)要素，就是好的商品。很多企業(yè)供應(yīng)鏈這一端的品控是缺失的。

711的模式是和供應(yīng)商一起成長(zhǎng)，所以莊辰超很清楚，便利蜂作為一個(gè)新的品牌連鎖店，要想在市場(chǎng)中做出自己的特色，商品的競(jìng)爭(zhēng)力一定是其中非常非常重要的一個(gè)要素。

第二，雖然現(xiàn)在便利蜂開(kāi)拓的門(mén)店還不到100家，但他不計(jì)代價(jià)拿下的位置幾乎都是城市的核心區(qū)域，放到五年之后，我們覺(jué)得他們拿的門(mén)店位置應(yīng)該都是正確的。中國(guó)城市的商業(yè)化配套，尤其是北京，已經(jīng)日漸成熟。這種位置資源在以后肯定是極其稀缺的。利用資金的優(yōu)勢(shì)，迅速在北京市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)質(zhì)的資源位置，可以在消費(fèi)者心智中快速樹(shù)立起對(duì)品牌的認(rèn)知。

我們帶了很多朋友探便利蜂的門(mén)店，讓我們吃驚的是，這些在零售領(lǐng)域有十多年門(mén)店經(jīng)驗(yàn)的老板也沒(méi)挑出便利蜂太多的問(wèn)題。而且經(jīng)過(guò)幾次探店我們發(fā)現(xiàn)，從去年3月份到現(xiàn)在，他們的核心門(mén)店一直在持續(xù)地改進(jìn)。

可以看出來(lái)，他在搭建一個(gè)從產(chǎn)品研發(fā)，到信息化系統(tǒng)，到倉(cāng)儲(chǔ)配送等的強(qiáng)大的中后臺(tái)體系。他投入了這么多人力，核心是打磨便利蜂的中后臺(tái)。當(dāng)中后臺(tái)足夠強(qiáng)大的時(shí)候，前端的擴(kuò)張也會(huì)加速。雖然這個(gè)后臺(tái)這套系統(tǒng)需要很大的投入，而且短期之內(nèi)難以看到效益，但長(zhǎng)期來(lái)看，達(dá)到一定規(guī)模之后，前期投入的回報(bào)會(huì)是巨大的。

便利店這個(gè)事情，在門(mén)店網(wǎng)絡(luò)達(dá)到一定規(guī)模之前，很多成本優(yōu)勢(shì)是顯現(xiàn)不出來(lái)的。以日本711為例，當(dāng)711在日本開(kāi)出幾萬(wàn)家門(mén)店的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他主要利潤(rùn)來(lái)源于自有品牌，當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模的時(shí)候，它可以向上游定制自己的自有商品，甚至扶持起來(lái)一家品牌公司。自有品牌的毛利可以達(dá)到60%-70%，會(huì)大幅提升門(mén)店業(yè)績(jī)。但當(dāng)你只有10家店的時(shí)候，基本不可能自己生產(chǎn)新的品牌。

通過(guò)前臺(tái)把商品毛利提升1-2個(gè)點(diǎn)，通過(guò)后臺(tái)，將倉(cāng)配等成本降低1-2個(gè)點(diǎn)，當(dāng)門(mén)店達(dá)到1000個(gè)以上的時(shí)候，這種直接的效益提升也是相當(dāng)可觀的。零售就是一分分扣出來(lái)的。

盒馬也是類(lèi)似的邏輯，現(xiàn)階段可能虧損有些嚴(yán)重。但這類(lèi)創(chuàng)業(yè)者有一些共同的特質(zhì)：極其聰明；融資能力極強(qiáng)；同時(shí)是互聯(lián)網(wǎng)出身，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)手段和流量的玩法極其熟練。所以核心就是資金能不能持續(xù)，能把學(xué)習(xí)周期縮到多短，規(guī)模做到多大。我們覺(jué)得這類(lèi)創(chuàng)業(yè)者，在中國(guó)未來(lái)的零售或者便利店行業(yè)中，會(huì)是一股不可小覷的力量。

一個(gè)連鎖品牌，如果在一個(gè)城市的目標(biāo)市場(chǎng)中滲透率能達(dá)到30%，基本就能在這個(gè)城市站穩(wěn)腳跟。30%的滲透率意味著市場(chǎng)中30%的采購(gòu)都控制在這個(gè)連鎖品牌的手中。這種情況下，對(duì)上游的話語(yǔ)權(quán)就極高了，同時(shí)品牌也會(huì)在消費(fèi)者的心智中建立一個(gè)非常穩(wěn)固的形象。

所以我們覺(jué)得，區(qū)域要打深度。因?yàn)楸憷辏罱K還是一個(gè)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的生意。

（2）中國(guó)便利店未來(lái)的機(jī)會(huì)是本土企業(yè)的

711最大的問(wèn)題，就是節(jié)奏有點(diǎn)慢了，這主要是日本企業(yè)的謹(jǐn)慎基因，這種基因深入到每一個(gè)711培訓(xùn)出來(lái)的人才的骨子里，較難改變。

另一方面，對(duì)于中國(guó)急速變化的創(chuàng)業(yè)環(huán)境以及飛速發(fā)展的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，他們的適應(yīng)度還比較低。面對(duì)中國(guó)這種競(jìng)爭(zhēng)格局劇烈變化的市場(chǎng)，無(wú)法做出快速反應(yīng)，所以我們覺(jué)得中國(guó)便利店市場(chǎng)未來(lái)的機(jī)會(huì)，應(yīng)該是屬于本土企業(yè)的。

和711相比，像便利蜂這樣新型的本土企業(yè)對(duì)門(mén)店網(wǎng)絡(luò)以及背后的用戶價(jià)值的認(rèn)知是有很大差異的，這也導(dǎo)致他們?cè)谟脩暨\(yùn)營(yíng)上的差異。711在中國(guó)對(duì)用戶的認(rèn)知還停留在門(mén)店交易上，用戶產(chǎn)生的價(jià)值還是購(gòu)買(mǎi)門(mén)店消費(fèi)品帶來(lái)的利潤(rùn)。門(mén)店網(wǎng)絡(luò)背后這些高頻、深度的偏年輕化的用戶價(jià)值還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有被挖掘出來(lái)。

京東現(xiàn)在日均200萬(wàn)訂單，但是中國(guó)線下有10萬(wàn)家連鎖品牌，一家店一天200個(gè)交易，200乘以10萬(wàn)，線下的數(shù)據(jù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于線上的?；谶@些數(shù)據(jù)，在門(mén)店交易之外可做的金融等延伸服務(wù)太多了。

便利店作為一種高頻和深度的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，完全可以基于社區(qū)去服務(wù)半徑500米之內(nèi)的相對(duì)封閉的人群，這種服務(wù)價(jià)值還沒(méi)有被開(kāi)發(fā)出來(lái)。大家都在探索，但沒(méi)有特別成功的，有人做便利店加洗衣服，有人做公交卡充值，還有銀行補(bǔ)貼便利店在里面放ATM機(jī)。

臺(tái)灣的全家大概有3000多家，基本承擔(dān)了一個(gè)物流公司的職能。比如我要寄一個(gè)東西，我可以把它放到就近的一個(gè)全家門(mén)店，門(mén)店會(huì)把這些寄件集中到全家的物流集散中心，然后從集散中心運(yùn)到收件人附近的全家門(mén)店。這種寄件的業(yè)務(wù)在臺(tái)灣全家一個(gè)門(mén)店一天會(huì)有幾十單，店到店的快遞服務(wù)為臺(tái)灣全家貢獻(xiàn)了相當(dāng)一部分收入。

二、 便利店「打山頭」時(shí)代：擴(kuò)店是第一要義

（1）擴(kuò)店是現(xiàn)在新零售應(yīng)該做的

線下零售需要同時(shí)具備互聯(lián)網(wǎng)思維和線下連鎖零售能力的復(fù)合型人才，這樣的人才能做好開(kāi)線下店、擴(kuò)張和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。但目前來(lái)看這兩種能力是極其割裂的，同時(shí)具備這兩種能力的人極少。雖然現(xiàn)在線上和線下背景的人和團(tuán)隊(duì)都在融合、學(xué)習(xí)，但仍然需要兩到三年時(shí)間這種融合才能成熟。

那么在這種能完美融合線上和線下能力的團(tuán)隊(duì)和人才還稀缺的時(shí)候投資便利店領(lǐng)域，我們會(huì)更傾向于投資擁有線下能力的團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)始人。因?yàn)樽霰憷曜畲蟮膬r(jià)值還是在線下，把線下門(mén)店的網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)是最重要的?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一個(gè)工具，其價(jià)值是建立在門(mén)店規(guī)模的基礎(chǔ)上的，互聯(lián)網(wǎng)的附能和運(yùn)營(yíng)方式是放大用戶價(jià)值的過(guò)程。

門(mén)店的規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)越強(qiáng)健，互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值就越大，團(tuán)隊(duì)和體系的互聯(lián)網(wǎng)思維也就越重要。但是門(mén)店網(wǎng)絡(luò)還沒(méi)建立的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的價(jià)值很難發(fā)揮出來(lái)，這時(shí)候團(tuán)隊(duì)的線下能力尤為重要。所以現(xiàn)在新零售的線上線下融合并不是主要矛盾，現(xiàn)在主要要做的反而是擴(kuò)店，先把門(mén)店網(wǎng)絡(luò)建立起來(lái)，通過(guò)擴(kuò)店擴(kuò)大前期優(yōu)勢(shì)。

（2）便利店市場(chǎng)還在打山頭階段

目前很多區(qū)域的便利店市場(chǎng)格局還沒(méi)定，當(dāng)中還有很多機(jī)會(huì)，這也是我們投資便利店市場(chǎng)的邏輯之一。現(xiàn)階段一定還是以搶占線下市場(chǎng)的市場(chǎng)份額為主，這和線上線下融合并不沖突。很多項(xiàng)目在做無(wú)人技術(shù)，智能貨柜等等的嘗試，會(huì)想各種業(yè)態(tài)怎么結(jié)合。

這些技術(shù)和業(yè)態(tài)會(huì)起到一定作用，但這些作用不是決定性的，核心還是市場(chǎng)份額的搶占，便利店還處在區(qū)域市場(chǎng)「打山頭」的階段。中國(guó)的便利店市場(chǎng)里，「美宜佳」是唯一的全國(guó)性品牌，而且美宜佳也有很多城市沒(méi)有進(jìn)入。我們發(fā)現(xiàn)很多區(qū)域依然是兩到三家便利店在爭(zhēng)奪該區(qū)域的市場(chǎng)第一。

雖然還在「打山頭」階段，但如何打破區(qū)域限制也是我們一直在思考的問(wèn)題，我們覺(jué)得區(qū)域戰(zhàn)爭(zhēng)可能在5年之內(nèi)就結(jié)束了。首先在區(qū)域的擴(kuò)張對(duì)團(tuán)隊(duì)的能力要求就已經(jīng)很高了，因?yàn)楸憷瓯厝皇侵刭Y產(chǎn)的模式，擴(kuò)張過(guò)程中所背負(fù)的是一整套供應(yīng)鏈體系。

在區(qū)域市場(chǎng)的格局定下來(lái)之后，各區(qū)域諸侯可能逐漸開(kāi)始走向全國(guó)，這時(shí)候的擴(kuò)張有兩個(gè)途徑：一是圍繞核心城市實(shí)打?qū)嵉財(cái)U(kuò)店；二是用資本的手段進(jìn)行整合并購(gòu)。但其實(shí)中國(guó)區(qū)域的市場(chǎng)已經(jīng)很大了，家家悅只在威海、煙臺(tái)幾個(gè)核心城市，但他把滲透率做得足夠高，就能做到年銷(xiāo)售額過(guò)百億。

區(qū)域的市場(chǎng)已經(jīng)足夠支撐像家家悅這樣的企業(yè)走到上市了，只要滲透率做得足夠高，滲透率越高，門(mén)店網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)都會(huì)越強(qiáng)健。以此為基礎(chǔ)的等等增值服務(wù)的想象空間也越大。

（3）現(xiàn)在的無(wú)人便利想顛覆難

在我們看來(lái)，無(wú)人便利目前并不是難對(duì)付的力量，試想一下，711和一家無(wú)人便利店并排開(kāi)在一起，都沒(méi)排隊(duì)的情況下，你會(huì)選擇進(jìn)哪個(gè)？我相信大部分人都會(huì)選擇711。

我們認(rèn)為無(wú)人便利店對(duì)便利店市場(chǎng)來(lái)說(shuō)只是補(bǔ)充場(chǎng)景，還構(gòu)不成威脅。因?yàn)槭紫饶壳盁o(wú)人技術(shù)的商業(yè)應(yīng)用還沒(méi)有成熟，無(wú)人可能是未來(lái)的趨勢(shì)，但目前和傳統(tǒng)便利店相比，體驗(yàn)并沒(méi)有很大的提升，有時(shí)候體驗(yàn)甚至是更差的；第二，每個(gè)人都喜歡明亮寬敞的通道，干凈整潔的環(huán)境以及豐富的SKU。目前的無(wú)人店普遍是20平左右的狹小空間，而且在sku上也是公認(rèn)的短板，從這一點(diǎn)上講是不太符合消費(fèi)升級(jí)的。

第三，無(wú)人店其實(shí)更適合進(jìn)入社區(qū)，相對(duì)小流量，無(wú)法支撐起一家普通便利店客流的場(chǎng)景，想搶奪商務(wù)區(qū)便利店的市場(chǎng)還不現(xiàn)實(shí)。

技術(shù)的進(jìn)步是不能改變商業(yè)的本質(zhì)的，而且等技術(shù)成熟，大家都可以拿過(guò)來(lái)用。倒不是說(shuō)現(xiàn)在的無(wú)人店不行，因?yàn)檫M(jìn)入一個(gè)小區(qū)，其他人再想進(jìn)入就難了，這也是搶占市場(chǎng)，并沒(méi)有脫離便利店「打山頭」的大背景，但技術(shù)上最后一定是被拉平的。核心考驗(yàn)的還是商品的組合以及選品的能力，競(jìng)爭(zhēng)最終還是要回到商品以及中后臺(tái)成本結(jié)構(gòu)上的層面上。

不過(guò)合理的業(yè)態(tài)迭代和升級(jí)確實(shí)是一波新的機(jī)會(huì)，中國(guó)的線下零售，都值得重做一遍。因?yàn)樵谛铝闶鄣拇蟊尘跋?，一方面是移?dòng)互聯(lián)網(wǎng)以及人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)帶來(lái)新的用戶價(jià)值；另一方面，是消費(fèi)者消費(fèi)需求和理念在逐漸升級(jí)。

中國(guó)一線城市的消費(fèi)人群對(duì)新型便利店的接受度是極高的，二三線城市的年輕人也開(kāi)始逐漸接受711這種商務(wù)店型的便利店。羅森進(jìn)南京的時(shí)候，有一段時(shí)間，大家排隊(duì)去買(mǎi)羅森的三明治。倒未必是他家三明治有多好吃，而是和傳統(tǒng)便利店的落差，讓人覺(jué)得，這才是我想要的便利店。

三、 區(qū)域協(xié)同的力量

目前看來(lái)，真正具備全國(guó)性擴(kuò)張的選手不多，這需要很綜合的能力，哪怕你的業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，在本土做到第一，我們也不能判斷它能否成為全國(guó)性的連鎖品牌。中國(guó)現(xiàn)在美宜佳有這樣的潛力，它也確實(shí)正在這么做。

美宜佳現(xiàn)在在全國(guó)有上萬(wàn)家門(mén)店，在我們看來(lái)，它的后端優(yōu)勢(shì)是極強(qiáng)的。哪怕它到了一個(gè)陌生的城市，它依然具備很強(qiáng)大的談判能力，它在全國(guó)的規(guī)模以及全國(guó)性的品牌使得它在面對(duì)所有供應(yīng)商是都有極強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)。所以在地方的規(guī)模還沒(méi)有達(dá)到的時(shí)候，它就已經(jīng)擁有很大的毛利空間了。

但在全國(guó)擴(kuò)張過(guò)程中，每到一個(gè)地方它依然要先把當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)儲(chǔ)和物流建立起來(lái)。就拿建倉(cāng)來(lái)說(shuō)，每個(gè)地方的倉(cāng)庫(kù)選址、動(dòng)線設(shè)計(jì)、可延展性，再細(xì)節(jié)一點(diǎn)到通風(fēng)性、無(wú)塵化、日出貨量等等都需要專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)建設(shè)，所核心其實(shí)是人才梯隊(duì)的建設(shè)，哪怕是美宜佳這樣規(guī)模的便利店在擴(kuò)張過(guò)程中也會(huì)受這些線下無(wú)法規(guī)避的因素所影響。

所以線下的擴(kuò)張跟互聯(lián)網(wǎng)有很大區(qū)別，線下的擴(kuò)張和復(fù)制有很多綜合的因素，需要面面俱到。如果你只精于采購(gòu)，那么采購(gòu)之后倉(cāng)配能力的不足就會(huì)導(dǎo)致倉(cāng)配效率不足，商品到了門(mén)店還需要精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。低效就意味著高費(fèi)率，高費(fèi)率會(huì)降低你的毛利，規(guī)模越大這種損失就越大。所以擴(kuò)張過(guò)程會(huì)放大你的短板，甚至從盈利走向虧損。

而且線下的擴(kuò)張需要地面團(tuán)隊(duì)，每一次擴(kuò)張都需要搭建一個(gè)全面的地面團(tuán)隊(duì)，這也是線下不可能像線上一樣快速?gòu)?fù)制的一個(gè)重要原因。

在這樣的情況下，區(qū)域諸侯最終可能會(huì)和互聯(lián)網(wǎng)巨頭融合發(fā)展，雖然目前區(qū)域便利店的體量還小，但最終這種確定性業(yè)態(tài)，在地方城市網(wǎng)絡(luò)中的人群特質(zhì)和高度滲透，一定會(huì)是被互聯(lián)網(wǎng)巨頭盯上的下一步線下業(yè)態(tài)。

巨頭開(kāi)放它們的流量和技術(shù)，最大的作用是幫助區(qū)域的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)提升線上的業(yè)務(wù)能力，把門(mén)店的輻射半徑從500米提升到3公里。它們未來(lái)在線下一定是一股不可小覷的力量，但目前還只是并購(gòu)階段，還沒(méi)有開(kāi)始全面整合，先把自己的線上的力量往線下延伸。

四、 「輕管理」模式加速擴(kuò)張

無(wú)論擴(kuò)張與否，單店模型的打磨都是必不可少的，單店?duì)I收的影響因素有幾個(gè)：第一商品，第二選址，第三綜合感知的服務(wù)。其中商品是最核心的，因?yàn)檫@是消費(fèi)者最本質(zhì)的需求。但這一切標(biāo)準(zhǔn)最終需要人來(lái)執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)化的體系需要搭配執(zhí)行力強(qiáng)的人才才能有效果。

店長(zhǎng)的門(mén)店精細(xì)化管理能力以及整體素質(zhì)的提高是便利連鎖中相當(dāng)重要的重點(diǎn)也是行業(yè)的難點(diǎn)。好的人才激勵(lì)政策以及一套完備的自上而下和自下而上的反饋傳達(dá)體系都是非常必要的。

7-11讓我們印象最深刻的就是它在日本有2000個(gè)「督導(dǎo)」，這些督導(dǎo)每?jī)芍苋タ偛块_(kāi)一次督導(dǎo)大會(huì)，把所有門(mén)店的情況及時(shí)反饋給總部，同時(shí)總部不停地給他們傳輸7-11的服務(wù)理念、行為準(zhǔn)則。而且鈴木敏文（野草注：鈴木敏文是日本7-11創(chuàng)始人兼CEO，被稱(chēng)為「7-11之父」）經(jīng)常親自開(kāi)會(huì)，這種文化和行為準(zhǔn)則慢慢深入從高管到店長(zhǎng)的骨髓里。

在7-11的體系里積累沉淀了幾十年的基因，也是它難以被超越，無(wú)法被復(fù)制的地方。

但是中國(guó)的單店可能首先要考慮如何在市場(chǎng)中存活下來(lái)，因?yàn)橹袊?guó)的線下零售必須要面對(duì)房租成本和人工成本不可逆的增長(zhǎng)趨勢(shì)。所以未來(lái)便利店一方面在門(mén)店交易價(jià)值上通過(guò)降本增效提高利潤(rùn)空間，一方面發(fā)掘新的用戶價(jià)值，通過(guò)線上線下融合，打造新的消費(fèi)場(chǎng)景，延展更多的服務(wù)。

所以國(guó)內(nèi)不一定要用7-11的「重管理」方式，換個(gè)思路，利用信息化技術(shù)和大數(shù)據(jù)減少對(duì)人的依賴(lài)反而可能更容易實(shí)現(xiàn)上述兩個(gè)方面的目標(biāo)。

這個(gè)思路反而是門(mén)店「輕管理」，用一套信息化技術(shù)和數(shù)據(jù)服務(wù)能力來(lái)指導(dǎo)門(mén)店的運(yùn)轉(zhuǎn)和經(jīng)營(yíng)，從而減少對(duì)人的依賴(lài)，同時(shí)也減少了擴(kuò)張過(guò)程中人才方面帶來(lái)的阻礙，加速擴(kuò)張。現(xiàn)在的便利店，大家對(duì)數(shù)據(jù)層面上的應(yīng)用可能有，但普遍比較淺，很多時(shí)候數(shù)據(jù)的價(jià)值并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

搭建好強(qiáng)大的中后臺(tái)，大量的數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)之后：

第一，得到精準(zhǔn)的用戶畫(huà)像。原來(lái)的數(shù)據(jù)可能是商品的數(shù)據(jù)，沒(méi)有和消費(fèi)者關(guān)聯(lián)到一起，健全的數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)該要知道用戶的男女比例、年齡段等信息；

第二，把人和商品進(jìn)行匹配，優(yōu)化選品，門(mén)店陳列，有針對(duì)性地做商品的推廣。

做到極致之后，前端匹配消費(fèi)者需求，后端匹配精準(zhǔn)的供應(yīng)鏈。

五 、便利店是一個(gè)長(zhǎng)期的風(fēng)口

（1）辦公室的小流量撐不起一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

說(shuō)到數(shù)據(jù)和技術(shù)，大家都容易聯(lián)想到無(wú)人零售。但純技術(shù)的團(tuán)隊(duì)反而不適合做無(wú)人或者貨架的業(yè)態(tài)，因?yàn)楹诵倪€是一個(gè)零售的事情。辦公室市場(chǎng)是巨大的，貨架也確實(shí)有需求有場(chǎng)景，但是滿足這種需求和場(chǎng)景的成本結(jié)構(gòu)和回報(bào)能不能支撐其作為一個(gè)持續(xù)性的商業(yè)模式是存疑的。一旦資本輸送的資金斷裂了，可能就無(wú)法持續(xù)了，這也是我們當(dāng)時(shí)沒(méi)有投貨架的原因之一。

當(dāng)時(shí)放棄辦公室貨架的原因有幾個(gè)：

第一是小流量，我們覺(jué)得很難通過(guò)打造一個(gè)零售界面來(lái)滿足辦公室這種小流量的場(chǎng)景；

第二是成本結(jié)構(gòu)，這個(gè)賬怎么都算不平，那些不賣(mài)鮮食的本土便利店基本毛利在25%-28%之間，貨架只賣(mài)零食飲料這些標(biāo)品，毛利最高也只能落到這個(gè)區(qū)間，再減掉倉(cāng)配高出的10%-15%，毛利太低了，實(shí)際再算上盜損可能更低，這個(gè)賬根本算不平。對(duì)于我們基金來(lái)說(shuō)，肯定不是我們的投資邏輯。

所以，我們覺(jué)得傳統(tǒng)的便利店其實(shí)更適合做這個(gè)事情，利用現(xiàn)有的倉(cāng)配體系，相比于純貨架模式肯定有費(fèi)率和成本的優(yōu)勢(shì)。這種小流量場(chǎng)景的價(jià)值是存在的，問(wèn)題是誰(shuí)能先把成本結(jié)構(gòu)跑清楚了。

目前來(lái)看，辦公室場(chǎng)景的需求是存在的，但這些零散的需求未必能支撐起一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。世界上最好的服務(wù)是把東西送到你手邊、嘴邊，怎么不干脆把貨架放到家里？我們不是有流量就投的，我覺(jué)得不能說(shuō)先把流量做起來(lái)，如果沒(méi)有清晰的商業(yè)模式來(lái)承接這些流量，后面所謂的流量的可能性都是泡沫。

（2）社區(qū)生鮮是趨勢(shì)

純做貨架我們是不看好的，但作為便利店延伸的諸多業(yè)態(tài)和服務(wù)之一，當(dāng)中還是有很多想象空間的。但相對(duì)于貨架的疑慮，我們很看好社區(qū)生鮮的業(yè)態(tài)。

今年社區(qū)生鮮的崛起，我們認(rèn)為是人群對(duì)社區(qū)生鮮的需求達(dá)到了一定的階段。因?yàn)榈搅?020年，80后就要全面進(jìn)入30歲了。30歲意味著一方面成為城市的中流砥柱，工作上會(huì)忙碌，另一方面在家庭中逐漸承擔(dān)起家長(zhǎng)的角色，成為在家做飯出門(mén)買(mǎi)菜的消費(fèi)人群。

當(dāng)80后成為生鮮的消費(fèi)中一股不可忽視的力量時(shí)，原本距離遠(yuǎn)的菜市場(chǎng)或者大商超場(chǎng)景可能就不能滿足這個(gè)人群的消費(fèi)需求，節(jié)省時(shí)間方便快捷的社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)必然會(huì)崛起。在我們看來(lái)，對(duì)生鮮的需求一定是剛性需求。

也是基于這些便利店可衍生的諸多業(yè)態(tài)和場(chǎng)景，再加上目前市場(chǎng)的滲透率還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有沉下去。雖然目前具備投資價(jià)值、有潛力沖出區(qū)域或者走向上市的標(biāo)的還是非常有限的，但我們覺(jué)得這一波便利店的風(fēng)口會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，便利店的市場(chǎng)價(jià)值也還有很大的發(fā)掘空間。

文章來(lái)源：野草新消費(fèi)（ID：yecaoxxf）作者：折原

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