做媒體越久就越發(fā)覺得，歷史事件的真相往往存在于那些鮮為外人所知的雞零狗碎之中，而那些見諸于公眾的報道，也只能是最大限度地在真相的邊緣點到為止，因為你懂得，這篇文字也不能例外。

關于共享單車的戰(zhàn)爭，裹挾了太多因素，難以厘清，以至于無論是資本還是創(chuàng)業(yè)者，到最后都已經不能左右戰(zhàn)局的走向。所以，才出現了一些讓人驚訝的顛覆式結局。

比如，互聯網各種大戰(zhàn)中一直都有個令人費解的魔咒——老大和老二火拼，最后卻是老三沒了。但是，共享單車大戰(zhàn)卻打破了這個魔咒，哈羅單車，在ofo和摩拜打得不可開交的時候，卻異軍突起，后來居上，這讓很多人感到不可思議。

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在我聽到的所有“爆料故事”中，最令我驚訝的是這一條——一位同時投資了ofo、摩拜和哈羅三家中兩家的投資人，親口對其中一家創(chuàng)始人講：“我在內心深處希望哈羅贏，這樣才能證明資本沒有比創(chuàng)業(yè)者更重要。”

是呀，到底是資本重要還是創(chuàng)業(yè)者更重要？這個本來不是問題的問題，竟然成了中國互聯網的問題，這本身就很有問題。

在我剛入行的那幾年，資本還沒有今天這么呼風喚雨、左右戰(zhàn)局，資金流斷裂并不是互聯網創(chuàng)業(yè)者的普遍死法。而今天，卻流行著雷軍說的那句話——互聯網公司的死因都是因為沒錢了。這句話，在樂視轟然倒下的時候，被很多媒體引用，足以說明了某些問題。

共享單車在最初被資本吹大泡沫的時候，行業(yè)最主流的觀點還是馬化騰所說的“巨頭的支付工具”。當時，并沒有見到有人站出來反對這個看法，就像當時巨頭們押寶網約車大戰(zhàn)的時候一樣，阿里、騰訊出資，試圖把對方燒死，燒到最后發(fā)現好像哪里不對，所以就合并吧。后來又發(fā)現，合并竟然是個錯誤。這也是共享單車最終并沒有走到合并結局的一個重要因素之一。

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據說，投資人們也在反思，有說法如是——當年滴滴快的們只要有一個長處（融資）就能打贏戰(zhàn)斗，滴滴比快的融資能力更強，所以滴滴最后贏了；而現在ofo、摩拜、哈羅們是只要你有一個短板（運營）就會輸掉戰(zhàn)斗，ofo最近的表現著實不佳。

如果來對比一下共享經濟浪潮中這兩場燒錢大戰(zhàn)，不難發(fā)現兩輪的共享單車與四輪的網約車是不同的：滴滴快的是業(yè)務平臺模式，連接原有的車和用戶，重新匹配資源，但是各家的司乘兩端高度重合；共享單車則是增量產品，商業(yè)競爭會更復雜。

比如，中國的共享出行市場是個二元結構，頭部公司在一線城市是效率優(yōu)先，提高道路利用率，事實上供過于求，但在二三線單車供給嚴重不足，需要縱深打法。二三線的優(yōu)點在于潮汐效應不如一線城市上下班高峰明顯，車輛的日常流動率也更高。

所以，采取“農村包圍城市戰(zhàn)略”的哈羅單車才在并不被人關注的地方悄然奮起，據說單量已經超過了ofo和摩拜的總和，如果真是這樣，就更加值得研究一下互聯網行業(yè)“中國式下沉”這個命題。

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如你所知，哈羅的成功至少有螞蟻金服的一半功勞。6月1日，永安行公告顯示，其參股公司哈羅單車已經與螞蟻金服旗下的上海云鑫等投資方簽署協(xié)議，新一輪融資規(guī)模將達20.6億元，投后估值則達到135億元，約合21億美元。本輪融資中，上海云鑫共投入超過19億元，占股比例上升至36%，為第一大單一股東；而上市公司永安行持股比例下降為8.8%。

難得的是，螞蟻對哈羅的幫助，遠非資本層面。

哈羅是業(yè)界最早免押金的，2017年9月試水大學生免押、20城芝麻信用免押、中老年用戶免押等，今年3月推行全國范圍的芝麻信用免押，另一方面，免押金對于哈羅的用戶轉化率高和提升價值也很大，全國免押推行兩個月后，哈羅單車注冊用戶數增長了70%，日騎行訂單量增長達100%。目前，哈羅依然是唯一一個在全國范圍內都免押的共享單車，已累計為超過6000多萬用戶免除押金，免押總額達120億元。預計今年年底可輻射1.6億用戶，免除押金總額將超過300億元。免押金的另一個好處是，倒逼公司做健康的商業(yè)模式，否則靠押金很難持續(xù)。

押金問題對于共享單車來說，絕不是個小問題，它不斷且反復困擾過摩拜和ofo，以及整個行業(yè)。尤其今年央視315報告曝光了單車押金風險之后，再加之不斷有共享單車品牌倒下，導致押金無法退還的問題，用戶對于免押金的的呼聲愈發(fā)強烈，與此同時，政府方面也希望單車免押，敦促企業(yè)要盡到社會責任。

這些因素最終讓了哈羅推行免押金抓住了戰(zhàn)略機遇。

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據說螞蟻投后有個虛擬團隊，囊括了財務、法務、HR、安全等各種部門的職能，對于迅速擴張的哈羅，無論是在格局還是管理能力上都有很大幫助。

眾所周知，螞蟻也是ofo的投資方，給予哈羅的支持，按理說ofo也會享受到，但是如何利用就要看創(chuàng)始人自己的造化了。當時，螞蟻高層對ofo高層提過一個建議說，你們要關注用戶體驗。當時ofo方面表示要重視，但他們當時太考慮競爭，注意力在融資和擴大規(guī)模上，直到今年，ofo高層才說，現在終于懂了。

在摩拜某位高管W最后離開摩拜的一個月，他在內部力推要跟支付寶合作。他看到螞蟻投資了哈羅之后，業(yè)務、技術支持很大，但摩拜得到騰訊的資本、微信流量以及投后支持相對不太夠，在微信合作上Z先生并不買賬。最后幾乎是騰訊逼著投資人把摩拜賣了，那個一心想做出行閉環(huán)的L先生內心是拒絕的。

關于摩拜賣給美團，外界已經有很多所謂“內幕”，王興看起來確實撿了個便宜，實際出資不多，對自身估值、生活閉環(huán)、未來IPO都有提升作用，只是，單車本身這個窟窿還得自己來填上。顯然，大資本方已經喪失耐心了，在滴滴收購摩拜、摩拜與ofo合并、美團收購摩拜之間，騰訊最終選擇了美團，也是耐人尋味——飯局不能白吃。

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反思單車大戰(zhàn)如何走到今天這結局，歸根結底，這和巨頭的投資風格有關。

資本應該扮演何種角色，是助推器還是收割機？這是個大命題。

投資分兩種，戰(zhàn)略投資和財務投資。

有的時候，看起來是好的財務投資，得到了巨大的經濟回報，但是在戰(zhàn)略上卻有可能是巨大的損失，會導致自己的某塊主營業(yè)務反復搖擺、錯失時機，后面付出了更大的代價來布局主航道——比如正在上演的“短視頻之戰(zhàn)”。

好的投資，都是圍繞主營業(yè)務的偵察兵、先鋒隊，不可能指望派個小分隊就把對手干掉。

所以，無論如何，投資不會也不應該成為一個公司的核心競爭力。

而且就目前來看，任何公司都很難通過投資買出一個戰(zhàn)略性業(yè)務，國內尤其如此。

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