2016年12月1日，舒爾茨宣布明年將辭去CEO一職。隨后，星巴克美股盤后下跌4%，雖然當(dāng)時他還未真正離開。

2018年6月4日，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨宣布將辭去執(zhí)行主席和董事會成員職務(wù)。于6月26日正式辭任后擔(dān)任星巴克名譽董事長。在宣布離職消息之后，星巴克股票下跌2.42%，市值蒸發(fā)約19億美元，折合人民幣約123億元。

放眼全世界，星巴克被無數(shù)次當(dāng)成標(biāo)桿來超越。在中國廣闊的市場，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌興起，讓星巴克成為唯一的最大的假想敵。不僅是新品牌對老品牌的宣戰(zhàn)，更是新消費模式對原有市場格局的挑戰(zhàn)。在人們等待星巴克作出回應(yīng)時，等來的卻是舒爾茨又要離去的消息，舒爾茨打敗了全球的咖啡對手，卻等不到中國互聯(lián)網(wǎng)咖啡之戰(zhàn)。

花400萬買下星巴克

1971年，星巴克在西雅圖開了第一家店，主要出售高質(zhì)量的咖啡豆和咖啡器材，注意，在成立的前十余年，星巴克并不賣咖啡，僅僅是西雅圖地區(qū)的本土一家咖啡豆零售商。

舒爾茨在自傳《將心注入》寫到了星巴克的轉(zhuǎn)型，1983年，當(dāng)時的星巴克員工舒爾茨遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便隨即沉溺于濃縮咖啡的口感和店內(nèi)的氛圍中。這一次難忘的咖啡體驗，使舒爾茨擁有了回美發(fā)展意式咖啡連鎖的想法。

回到西雅圖之后，舒爾茨與創(chuàng)始人交流，舒爾茨認(rèn)為，星巴克光賣咖啡豆不行，而應(yīng)該成為一個“富有人情味的咖啡文化品牌”。供應(yīng)咖啡飲品，人們可以坐在店里休閑，聊天，交談。但是，舒爾茨的想法遭到了創(chuàng)始人的拒絕。

1985年，舒爾茨決定離開星巴克，并在次年開設(shè)了第一家自己的意式咖啡館，叫天天咖啡。天天咖啡存在了兩年，1987年，星巴克創(chuàng)始人找到舒爾茨，表達有意向他出售星巴克。但是問題來了，收購星巴克需要400萬美元，錢在哪兒？舒爾茨開始了艱難的募集之路。

從創(chuàng)辦“天天咖啡”到為了籌集資金收購星巴克，舒爾茨向各個中小投資者、身邊的朋友解說自己的咖啡事業(yè)，在此期間和242個人談過話，其中有217個人說“不”。

一個在當(dāng)時并不被看好的項目，最終被舒爾茨用自己的堅持獲得“逆襲成功”，通過眾籌方式拿下，1987年，霍華德終于召集到一批投資者買下了星巴克。

直到1992年上市，星巴克才開始逐步提高開店速度。90年代是星巴克在美國市場的快速成長期，不僅開店提速，而且進入一個區(qū)域的優(yōu)勢越來越快——星巴克在一個地區(qū)建立起良好的口碑，往往能實現(xiàn)跨地區(qū)傳播。1995年，每個星巴克的新門店在其設(shè)立的第一年平均貢獻的營業(yè)收入高達700000美元，相比于1990年平均增長了60%。

星巴克1999年進入中國，一個新興品牌的打造，從用戶認(rèn)知的培育，到標(biāo)準(zhǔn)化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆發(fā)點一旦來到，可能產(chǎn)生驚人的能量。

2000 年，舒爾茨曾從星巴克領(lǐng)導(dǎo)者的位置離開，轉(zhuǎn)而去發(fā)展國際業(yè)務(wù)。但是在 2008 年，金融危機將無數(shù)公司拉下擴張的快車道，星巴克也未能幸免，股價跌到歷史最低點。隨后，舒爾茨回歸，密集關(guān)店優(yōu)化店鋪利潤結(jié)構(gòu)。星巴克進入短暫的調(diào)整期，2009年利潤略微下降，到了2010年便實現(xiàn)了增長。面對陷入困境的星巴克，他回來了。

對于那次困境，舒爾茨在自傳中曾經(jīng)提到過：星巴克從 2007 年開始走下坡路，一方面是內(nèi)部過分追求增長，一方面外部環(huán)境經(jīng)歷著幾大變化。面對金融危機，同行業(yè)的競爭者，以及消費者行為的改變，星巴克招架不住了。

“衰敗發(fā)生得安靜而平緩，就像脫線的毛衣一樣，從松動的那一針開始，一點點脫線。一項又一項的決議，一家又一家的門店，一批又一批的顧客，星巴克一直賴以生存的基礎(chǔ)正在不斷瓦解。”

重返星巴克后，舒爾茨暫時關(guān)閉了美國的 7000 家門店，重新培訓(xùn)咖啡師之后才再開店。他重新核查了運營成本高達每年 1 億美元的供應(yīng)鏈，以及膨脹的食品浪費成本。面對數(shù)字化的沖擊，他替換掉了舊的設(shè)備，推動星巴克成為餐飲界中移動支付的先驅(qū)。

舒爾茨還把觸角擴展到了茶、面包等業(yè)務(wù)，星巴克在 2008 年之后收購的公司包括散茶零售商 Teavana，果汁公司 Evolution Fresh 和面包品牌 La Boulange Bakery 。

在舒爾茨再次執(zhí)掌星巴克的八年里，股價平均增速35%，遠遠高于2000年-2008年間的6%。而進入亞太市場的戰(zhàn)略，更是讓星巴克成為咖啡飲料行業(yè)，幾乎不可撼動的NO.1。

人生“第三空間”，星巴克做對了哪些？

美國社會學(xué)家歐登伯格（Ray Oldenburg）提出第三空間的概念，他稱家庭居住空間為第一空間，職場為第二空間，而城市的酒吧、咖啡店、博物館、圖書館、公園等公共空間為第三空間。

第三空間是一個公共交流的地方，沒有職場的等級意識，也沒有家庭的角色束縛，人們可以自由地釋放自我。第三空間的特征是自由、寬松、便利。

舒爾茨早期堅持將創(chuàng)造“第三空間”作為星巴克的發(fā)展動力?！暗谌臻g”強調(diào)星巴克的社區(qū)屬性，是工作和家庭以外用戶社交的重要場所，其重要特征之一就是“高度接觸性（highly accessible）”，最好是人們只需要步行的距離就可以到達附近的場所。如果同一區(qū)域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性使消費者提高消費頻率，產(chǎn)生路徑依賴，從而增強品牌粘性。90年代熱衷于星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18次，這是其他零售企業(yè)難以企及的高度。

一家新開的星巴克搶走臨近星巴克30%銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇了同一地區(qū)不同單店之間的競爭，但能迅速加深在當(dāng)?shù)叵M者心中星巴克的品牌印象。再者，通過提升店鋪密度將顧客流分散臨近的其他店，可以減輕每個獨立店顧客排隊等候的情況，優(yōu)化消費體驗，也符合星巴克“賣服務(wù)而非咖啡”的本質(zhì)。

星巴克大多數(shù)門店的規(guī)模雖然控制在90-130平方米，但開在交通頻繁的十字路口并配以巨大的透明玻璃，來往的行人仍能輕易感受到店內(nèi)壁爐、皮椅、報紙和長沙發(fā)所營造的愜意場景。

所謂品牌，星巴克認(rèn)為，是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的，實際上90年代公司廣告和營銷預(yù)算僅占每年銷售收入的1%，而同時期多數(shù)零售商推廣費用達到10%。它成功地將每一家門店作為自己的“廣告牌”。一家門店開業(yè)之后，運營能力是提升收入的關(guān)鍵。

在服務(wù)上，門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。星巴克早期注重咖啡的高品質(zhì)與標(biāo)準(zhǔn)化，為了保證這一點，在密集型的擴張戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，門店管理主要采取直營形式，幾乎應(yīng)用于其所有商務(wù)區(qū)和購物中心的門店。而針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學(xué)城、大型游樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經(jīng)營的方式與其合作。

直營的方式，對管理和團隊培養(yǎng)要求更高，但壁壘也更深，要實現(xiàn)直營擴張，一支強大的店面運營團隊是關(guān)鍵，而店長的培養(yǎng)是重中之重。由于星巴克擁有獨特的垂直化職業(yè)發(fā)展路徑，店長與管理層的前身往往都是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應(yīng)屆生中招收的管培生。

星巴克通過創(chuàng)建俱樂部吸收會員，把它最忠實的顧客網(wǎng)羅到了一起。星巴克不僅給會員提供店內(nèi)的特別服務(wù)，還通過發(fā)送會員電子期刊來獲得與顧客在店鋪之外更長時間、更大范圍的深度溝通。

無論從一直以來的擴張路線還是到店面的終端標(biāo)準(zhǔn)化管理，星巴克成為全球咖啡行業(yè)獨一無二的領(lǐng)導(dǎo)者絕非僅僅依靠運氣或機會。舒爾茨在對星巴克的全球品牌定位和戰(zhàn)略構(gòu)思上的遠見與規(guī)劃具有重要的意義。至為重要的是，星巴克品牌已經(jīng)遠遠超越了咖啡的概念本身，它成為眾多知性人群心目中潛在的一個身份象征，或者場域的代名詞。

舒爾茨所追求的“第三空間”這一抽象的概念得到了很好的現(xiàn)實體現(xiàn)和實踐。星巴克絕不單純地等于咖啡，以咖啡為依托，附加在其上的品牌價值、概念價值、身份認(rèn)同價值和場景空間的想象價值，才是其最為核心的靈魂。

布局中國市場與面向數(shù)字化的未來

從1999年在北京開第一家店起，不到20年的時間在中國開了3300家門店，2022年還要開到6000家。

舒爾茨實際已為這次離職作出了充足的準(zhǔn)備——更深地抓住中國市場。

2017年夏天，這家咖啡連鎖巨頭花了近88億元人民幣，收購了星巴克華東市場合資企業(yè)的剩余50%股份，使其在中國大陸實現(xiàn)了全面直營。這是星巴克迄今為止最大的一筆收購。

星巴克斥巨資從統(tǒng)一手中收回的華東市場，即江浙滬包郵區(qū)占中國總?cè)丝诘?1%，相當(dāng)于美國近一半的人口，貢獻了中國GDP的22%，相當(dāng)于印度全國的GDP。中國十大最富裕城市有四個也來自該地區(qū)——上海是中國人均收入最高的城市，同時還有杭州、南京和蘇州。

在華東地區(qū)，星巴克和最大的競爭對手相比，擁有至少4：1的門店數(shù)量優(yōu)勢。上海是全球擁有最多星巴克門店的城市，有超過600家。

早在第一家中國星巴克開業(yè)之際，中國市場就已在舒爾茨的首推名單中，現(xiàn)在上海的星巴克門店數(shù)量，已經(jīng)是紐約市的一倍。在2018年5月的星巴克首屆中國股東大會上，舒爾茨透露，截至2022財年底，星巴克將以每年新增門店數(shù)將提升20%至600家的速度在中國擴張，最終實現(xiàn)門店數(shù)達到6000家的目標(biāo)。而在未來5年內(nèi)，星巴克計劃全球?qū)㈤_設(shè)約1.2萬家門店，門店總數(shù)將達到3.5萬家。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型同樣是星巴克發(fā)展的重中之重，或許這也是舒爾茨選擇凱文·約翰遜擔(dān)任首席執(zhí)行官的主要原因，至少在舒爾茨眼中約翰遜比他更具備數(shù)字化運營的經(jīng)驗。

2008年在精細化運營方面的整頓后，星巴克未來要走高端市場路線，將中國市場作為最大市場來發(fā)展。具體體現(xiàn)在2014年開始，星巴克將門店分為5個等級，普通店、手沖店、臻選店、旗艦店和烘培工廠；同時星巴克也一直在降低美洲門店數(shù)量的占比；開設(shè)Roastery咖啡烘焙工坊是印證之一。

合作是舒爾茨留給星巴克的超高經(jīng)驗值，例如在中國和阿里巴巴合作。中國的高科技企業(yè)希望與星巴克合作，看中的是星巴克的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)以及巨大的消費群。

去年十二月份，當(dāng)舒爾茨和馬云攜手并進的時候，烘焙工坊毫無疑問是星巴克的主場。在烘焙工坊里，消費者使用支付寶掃碼付款后，可以在店內(nèi)繼續(xù)漫游，咖啡制作完成，支付寶App會即時推送取餐提醒——這也是烘焙工坊與支付寶合作推出的特有的“邊走邊逛”。

在2017年2月，星巴克在微信上發(fā)起“用星說”，用戶可以直接在微信上購買一杯咖啡并附帶上文字、圖片或者視頻祝福送給微信好友——每次贈禮平均花費時間不到一分鐘，這個活動的受歡迎程度甚至超出想象，與騰訊的合作成為包括舒爾茨在內(nèi)的高管津津樂道的一個話題，“中國市場的消費者更像一個數(shù)字原住民，在這方面要比美國市場更先進?！?/p>

“不管是科技企業(yè)，還是傳統(tǒng)的零售企業(yè)，大家都意識到，未來要有一個統(tǒng)一的用戶界面：科技企業(yè)要有一個物理接口，而傳統(tǒng)零售商也需要一個數(shù)字化的觸點?！本拖袷鏍柎乃鶑娬{(diào)的，過往的、某些市場的成功，并不必然會導(dǎo)向其他市場、或者未來的成功。星巴克需要不斷進化。

新生代互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌：只有咖啡就錯了

隨著新消費者和第三次消費浪潮的出現(xiàn)，新興咖啡品牌增勢明顯，加之中國咖啡市場的快速崛起，星巴克不得不面臨一方面消費者老化，另一方面更加年輕的競爭對手也正在與之抗衡的局面。

咖啡的全球戰(zhàn)爭才剛剛開始，星巴克顯然還任重道遠。

不管是如星巴克、COSTA一樣的老牌咖啡連鎖企業(yè)，如連咖啡、瑞幸咖啡一樣的互聯(lián)網(wǎng)咖啡新銳，還是以全家、7-ELEVEN為代表的便利店咖啡，以萊杯咖啡、咖啡零點吧、友飲為代表的智能自助咖啡機，許多人認(rèn)為，目前中國咖啡市場已經(jīng)從成長期走向了成熟期，進入高速發(fā)展階段。

今年5月份，瑞幸咖啡品牌以反壟斷之名將星巴克告上法庭，稱公司在運營中發(fā)現(xiàn)兩大問題：一是星巴克與很多物業(yè)簽訂的合同中存在排他性條款，即使有閑置店鋪也不能租賃給其他“咖啡”商家；二是星巴克對供應(yīng)商頻繁施壓要求站隊“二選一”。瑞幸咖啡認(rèn)為星巴克已構(gòu)成壟斷。

瑞幸咖啡，這家創(chuàng)業(yè)僅半年的咖啡品牌成為最近風(fēng)頭最勁，話題最多的新興互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌。到目前為止，據(jù)稱已開出400余家直營門店，并找來湯唯、張震為其廣告代言。

瑞幸認(rèn)為，傳統(tǒng)咖啡業(yè)有兩大痛點，價格高和不方便，這兩點導(dǎo)致了咖啡業(yè)面對一個龐大潛力的市場，還沒有完全爆發(fā)出自己的能量。瑞幸所要做的，做“質(zhì)量好+價格合理+購買方便”的咖啡。瑞幸用“新零售”的思維，借助移動互聯(lián)網(wǎng)的手段改造咖啡業(yè)，純外賣不等于是新零售?！靶铝闶勰Ｊ绞亲蕴?外賣，線上+線下的最佳融合從而達到產(chǎn)品、價格便利的最優(yōu)均衡?！?/p>

瑞幸咖啡通過App咖啡錢包購買飲品券，可享受“買2贈1”、“買5贈5”等優(yōu)惠，再加上“大師出品”、“順豐配送”，短時間迅速搶占大眾咖啡市場。一位消費者曬出的咖啡訂單顯示，當(dāng)日購買了抹茶拿鐵、拿鐵和卡布奇諾共8杯瑞幸咖啡，通過使用咖啡錢包內(nèi)的優(yōu)惠券共抵扣了192元，原價195元的咖啡實付僅為3元，如此高的優(yōu)惠力度吸引了不少消費者嘗試。

瑞幸這種“燒錢”換市場的模式也攪動了多方神經(jīng)。星巴克中國區(qū)CEO王靜瑛表示，將推外賣服務(wù)，未來星巴克全國3000多家門店都將承擔(dān)外賣站點的角色。

運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和新零售思維，瑞幸似乎在一瞬間獲得了急速的發(fā)展。但是很多一瞬間崛起的互聯(lián)網(wǎng)品牌往往自帶著巨大的噱頭和眼球效應(yīng)，無論是煎餅、牛腩還是喜茶喪茶等等，互聯(lián)網(wǎng)世界雖然代表了高效率，激動人心的創(chuàng)意和更優(yōu)化的資源配置，但不可否認(rèn)的是，在資本的吹捧和網(wǎng)絡(luò)的歡聲鼓噪之中，泡沫越大越容易破裂。

咖啡這一品類，它與一塊漢堡或一碗面條并不一樣，以高品質(zhì)和低價格也許在開始的時候能吸引消費者，但是后期，當(dāng)被受眾認(rèn)為是“便宜貨”的時候，就會日漸失去了品牌價值和含金量?？Х认M，絕不僅僅局限于對產(chǎn)品本身的需求，它更是許多生活場景、工作場景的附加物和延伸物。放松，休閑，交往，商務(wù)交談等等，這些場景本身可能需要一杯咖啡，但絕不僅僅局限于一杯咖啡，它們更需要品味，需要環(huán)境，需要某種特定的文化象征和品牌認(rèn)同。所以，對所謂的諸多互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌而言，如果眼里只有咖啡本身，那就錯了。

雖然在市場上，各種獨立精品咖啡正在不斷涌現(xiàn)，并且以精品少量咖啡豆及手沖的制作方式，形成第三代咖啡浪潮。但是，高端化，高品質(zhì)的場景體驗，是星巴克與其他各種咖啡品牌拉開差距的核心價值。

凱文·約翰遜（Kevin Johnson）在上海烘焙工坊正式開業(yè)時提出，“我們正在大力投資星巴克臻選品牌，確保不斷提升體驗，目前在這方面沒有任何競爭對手能做到這一點。所以我們在高端咖啡體驗方面的戰(zhàn)略是獨一無二的。”

對于星巴克來說，其強大的護城河，不僅僅在于其龐大的門店數(shù)量、穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，更重要的是，其不斷優(yōu)化和提升的場景體驗，高端化的品牌形象和客群認(rèn)知，以高品牌價值抓住了消費者的需求，而消費者的粘度是高定價的前提。

結(jié)束語：舒爾茨退役與星巴克的下一個三十年

舒爾茨今年66歲，他宣傳從星巴克退役之后，可能會涉足政壇，參加下一屆的美國總統(tǒng)選舉。星爸爸帶領(lǐng)星巴克的三十年，不僅僅將這家原本只有幾家店，偏居西雅圖一隅的小店發(fā)展成在全球擁有超過20000家店的行業(yè)巨頭，更重要的是，星巴克成為重要的咖啡文化開拓者和布道者，在全球，更多人會因為星巴克而開始了解咖啡，喜歡咖啡。

舒爾茨的退役，預(yù)示著一個傳統(tǒng)時代的結(jié)束，也預(yù)示著星巴克這個品牌將進入第二階段的賽跑和生長。相對于眾多的世界百年企業(yè)而言，三十年的星巴克依然是十分年輕的。

在即將到來的這個21世紀(jì)中期，面對今天這個變化越來越快的世界，新技術(shù)的誕生，文化的嬗變，以互聯(lián)網(wǎng)為代表所引發(fā)的一系列新生事物的誕生，星巴克面臨的競爭絕不局限在戰(zhàn)術(shù)上，更重要的是，這個傳統(tǒng)品牌如何適應(yīng)新時代的人群，尤其是，如何傳承以及賦予新的文化，界定的新的品牌價值主張，打造新的場景，構(gòu)建更加多元和豐富的跨界，甚至在效率，在體驗的顛覆創(chuàng)新等等，這一系列軟性戰(zhàn)略才是星巴克在下一個三十年重要的課題，也是艱難的挑戰(zhàn)。

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