當當網(wǎng)最近的一次出現(xiàn)在公眾視野，是被創(chuàng)始人李國慶夫婦“賣身”。3月9日晚間，海航控股的天海投資披露重組進展，其標的資產(chǎn)為北京當當科文電子商務有限公司及北京當當網(wǎng)信息技術有限公司相關股權。

當年叱咤風云的李國慶和雷軍并列，從搭建B2C的電子商務模式開始，李國慶一路進擊，帶領當當進入了納斯達克，上市當天股價就大漲80%多，一時風光無兩。

眼見他起高樓，眼見他宴賓客，當當?shù)娘L光，也就止步于此。在那之后，互聯(lián)網(wǎng)世界風起云涌，而那些和當當都已經(jīng)并無關系?！啊斓毓掠叭挝倚?，世事蒼茫成云煙’，祝愿文化電商獨角獸當當網(wǎng)敢做敢當當。”這是3月13日的李國慶經(jīng)歷大起大落之后留給當當?shù)脑?。而對此就有人質(zhì)疑，我們通常對于獨角獸的一般定義，是指那些估值達到10億美元以上的初創(chuàng)企業(yè)，而這對于已經(jīng)上市的當當來說并不適用。

概念糾纏并無意義。但這或許也從一個側面反映著李國慶的心理：已經(jīng)算是互聯(lián)網(wǎng)世界上一個紀元的“老公司”，其掌舵者卻依然停留在當年的心態(tài)。

從外部趨勢的把握上來看，在用戶閱讀已經(jīng)基本進入脫紙化的時代，電商前沿的當當，根基依然是傳統(tǒng)的圖書業(yè)。當然，確實隨著人們對于快閱讀的厭倦，紙質(zhì)閱讀高端市場的回暖確實也是一大商機，但這對于面向大眾市場的電商平臺，只能說是杯水車薪。

回顧過去十余年間的中國公司變化，能夠像世界商業(yè)史上那些存續(xù)至今的優(yōu)秀跨國企業(yè)那樣具有排他性的中國公司依然還是少數(shù)。前三十年“世界工廠”的模仿效應依然在延續(xù)，在產(chǎn)品的研發(fā)技術、制造工藝上，它們很少能夠擁有技術和產(chǎn)品的獨特性，而在面對的市場和提供的服務等方面更是亦步亦趨。

近十年來，對于創(chuàng)新的鼓勵和“中國智造”的追求，情況有所扭轉。但從目前來看，最基礎的基于商業(yè)模式的創(chuàng)新在中國商業(yè)文明中所占的比重依然遠遠高于基于技術的創(chuàng)新。

也正因為此，如何把握風口和趨勢就成為當下中國公司發(fā)展的核心競爭力?？梢钥吹?，那些領先的企業(yè)，它們更出色的地方在于快速應對變化的能力和獨特的戰(zhàn)略邏輯。

而如果在發(fā)展過程中一旦陷入不能因時因勢而變的“大公司慣性”，對于企業(yè)發(fā)展來說往往就容易成為致命之傷。

此外，我們從內(nèi)部環(huán)境來看，“夫妻店”是當當公司治理結構中被詬病最多的。其實這恰恰是中國企業(yè)最常見的聚散模式——公司創(chuàng)辦之初，合伙者們以感情或者義氣去處理相互關系。

或許引入資本，對于當當來說未嘗不是一個壞的選擇。正如李國慶妻子、當當董事長俞渝在公開信所說：“當當網(wǎng)的前綴、后綴，不必永遠掛著國慶或者我，比爾·蓋茨不管理微軟三十多年，Steve和現(xiàn)在的印度哥，把微軟發(fā)展得很好。”

其興也勃焉，其亡也忽焉。本來也不可能所有公司都能堅持百年。無論是初創(chuàng)期還是獨角獸乃至已經(jīng)成為行業(yè)巨頭，如果不能持續(xù)地創(chuàng)新，很難立于不敗之地。

當我們開始去關注誰遭遇到了失敗，以及他們在什么時間、如何失敗時，我們還是會震驚于那些大公司倒掉的速度是如此之快。不唯是中國，這樣的案例其實并不鮮見，類似雅虎、諾基亞這樣的全球性巨頭，當人們開始意識到他們的失敗時，他們轟然倒下的速度也超乎人們的想象。

對于商業(yè)世界來說，如果沒有失敗，那么也就無以襯托那些令人振奮的、創(chuàng)新型的新公司取得的成功。公司的迭代，本身就是一個商業(yè)進化的過程。

但在失敗后，大多數(shù)人都能輕易指出公司存在的問題，總結出許多的教訓和商業(yè)課程。可更常見的情況是，直到公司破產(chǎn)的前一天，它們依然被光環(huán)和贊揚包圍。

市場總是支持成功者，拋棄失敗者，這是成功學暢銷不衰的原因。成功不可復制，失敗或可避免。相較于對成功邏輯自以為是的牽強附會，認真勾畫出那些流星的軌跡，對于公司治理來說價值更大。

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