2018年1月24日，停盤了9個(gè)多月的樂視網(wǎng)終于復(fù)盤。停牌期間，部分重倉樂視網(wǎng)的基金公司多次對(duì)其估值進(jìn)行下調(diào)，最新的估值低至3.91元左右。如果按此估值計(jì)算，意味著樂視網(wǎng)復(fù)牌后要下跌近75%，約相當(dāng)于13個(gè)跌停。
樂視生態(tài)戰(zhàn)略就此宣布失敗的嗎？失敗在哪兒？未來還有沒有翻盤的可能？
回想2017年初，賈躍亭春風(fēng)得意地在CES上發(fā)布FF91新車，168億融資也隨后而至，然而這些都沒能阻止2017年樂視極速下滑的發(fā)展曲線。與以往的風(fēng)光和火熱不同，2017年與“樂視”、“賈躍亭”相關(guān)的絕大部分都是負(fù)面消息，樂視網(wǎng)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，盈利能力不容樂觀，投資者看中的“賈躍亭之夢(mèng)”似乎已經(jīng)化為泡影。大家現(xiàn)在更關(guān)心的是，誰會(huì)最終為賈躍亭的夢(mèng)想買單。
“賈躍亭之夢(mèng)”
“賈躍亭之夢(mèng)”也叫“生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)”，包括兩部分：一是互聯(lián)網(wǎng)，連接人與人；二是物聯(lián)網(wǎng)，連接物與物。賈躍亭認(rèn)為，樂視生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)一旦形成，就會(huì)跨越BAT的統(tǒng)治。
樂視著重布局了基于生態(tài)互聯(lián)網(wǎng)的三大硬件終端入口：超級(jí)電視是客廳生態(tài)入口，手機(jī)是移動(dòng)生活入口，汽車則是交通出行入口，三大終端覆蓋了人們的主要應(yīng)用場(chǎng)景。
賈躍亭認(rèn)為，BAT崛起于二維的互聯(lián)網(wǎng)世界，二維的互聯(lián)網(wǎng)世界，人們的一切行動(dòng)沒有場(chǎng)景化，隨著物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，人走到哪里，就在哪里產(chǎn)生數(shù)據(jù)，場(chǎng)景時(shí)代產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量的量級(jí)遠(yuǎn)高于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，并且可以提振服務(wù)制造業(yè)，服務(wù)于創(chuàng)新。
基于這個(gè)發(fā)展邏輯，樂視生態(tài)定位于成為最大的基于場(chǎng)景的數(shù)據(jù)中心，樂視則以數(shù)據(jù)為支撐，改變制造業(yè)的商業(yè)模式，把制造業(yè)變成服務(wù)業(yè)，并支持跨界創(chuàng)新，賈躍亭稱之為“生態(tài)化反”。他認(rèn)為這是一條顛覆之路，“我們或許會(huì)成功，或許會(huì)死在通往成功的路上。”為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想，樂視始終處于資本極度短缺狀態(tài)，但他愿意把全部身家甚至生命都交給這個(gè)夢(mèng)想，去追求1%的成功率。
賈躍亭不但勾畫出了這個(gè)野心勃勃的藍(lán)圖，更為重要的是，他敢于用自己的財(cái)富為這個(gè)夢(mèng)想投注，這種企業(yè)家精神迅速幫助他團(tuán)結(jié)了多個(gè)行業(yè)的精英。
哈佛商學(xué)院創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域教父級(jí)教授霍華德·史蒂文森對(duì)創(chuàng)業(yè)的定義是，勇于超越現(xiàn)有資源的限制去實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)會(huì)的追求。賈躍亭的表現(xiàn)非常符合這個(gè)定義。
除了賈躍亭個(gè)人的能力及魅力，樂視之所以能夠把中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)攪得波瀾起伏，更與大勢(shì)有關(guān)：尤其是從2011年進(jìn)入無線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之后，商業(yè)顛覆事件頻出，人們開始接受不確定性，不輕易拒絕新物種，傳統(tǒng)行業(yè)投資銳減，大量過剩的資本尋找基于未知的冒險(xiǎn)投資。
此時(shí)，一個(gè)想象空間巨大的概念出現(xiàn)了，那就是“生態(tài)系統(tǒng)”，賈躍亭死死地抓住了它。
生態(tài)系統(tǒng)是未來方向
1996年，美國學(xué)者詹姆斯·穆爾在《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》一書中首次提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念。穆爾認(rèn)為，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是由組織和個(gè)人所組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，其成員包括核心企業(yè)、消費(fèi)者、市場(chǎng)中介、供應(yīng)商、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和競(jìng)爭(zhēng)者等，成員共同構(gòu)成了價(jià)值鏈，彼此形成共生關(guān)系。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展迎來黃金時(shí)代，科爾尼公司負(fù)責(zé)創(chuàng)新部門的合伙人凱·恩格爾認(rèn)為，生態(tài)系統(tǒng)中的需求識(shí)別、資源組合以及價(jià)值變現(xiàn)的速度和準(zhǔn)確性遠(yuǎn)高于之前的傳統(tǒng)的價(jià)值鏈體系，因此更能適應(yīng)如今劇烈變化的市場(chǎng)環(huán)境。
生態(tài)系統(tǒng)尤其有利于創(chuàng)新。企業(yè)構(gòu)建或參與一個(gè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新導(dǎo)航的前提，它能保證創(chuàng)新成為常態(tài)，在這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，企業(yè)家識(shí)別出一個(gè)創(chuàng)新方向后，內(nèi)部員工和外部合作伙伴迅速有效合作，相關(guān)各方高效率地參與創(chuàng)新。
生態(tài)系統(tǒng)的成長邏輯
生態(tài)系統(tǒng)如此誘人，問題是如何實(shí)現(xiàn)它？賈躍亭以生態(tài)系統(tǒng)為戰(zhàn)略，長達(dá)數(shù)年，既得大勢(shì)，又有錢又有人才，為何落得如此居面？
讓我們看一看阿里的案例。目前阿里巴巴已經(jīng)成功地構(gòu)建起了一個(gè)電子商務(wù)生態(tài)系統(tǒng)：電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)金融和智能物流形成了其業(yè)務(wù)鐵三角，三大業(yè)務(wù)板塊互相支撐，形成了一個(gè)支柱型平臺(tái)；中間則用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和人工智能把三塊業(yè)務(wù)串起來；外圍則拓展出阿里健康、阿里影業(yè)、阿里文化娛樂和銀泰商業(yè)等業(yè)務(wù)。
阿里生態(tài)的成長邏輯是：1999年成立的阿里巴巴B2B網(wǎng)站是出發(fā)點(diǎn)，然后催生出2003年淘寶網(wǎng)；次年，淘寶網(wǎng)又催生支付寶，然后是2013年菜鳥物流成立，電子商務(wù)生態(tài)的鐵三角業(yè)務(wù)板塊最終形成。
業(yè)務(wù)是平臺(tái)的支撐，業(yè)務(wù)無論是硬件產(chǎn)品還是服務(wù)，它聚集了用戶，用戶產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的集中可以成就平臺(tái)。來看阿里電商平臺(tái)的形成過程：2005年，淘寶成為中國C2C市場(chǎng)的老大，市場(chǎng)份額、商品量、瀏覽量和成交額等四個(gè)關(guān)鍵平臺(tái)指標(biāo)全面超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中市場(chǎng)份額達(dá)到67.3%，但由于一直未贏利，資金成為最大困擾，馬云自己承認(rèn)，沒有能賺錢的B2B，就沒有淘寶，沒有楊致遠(yuǎn)2005年10億美元的投資，淘寶也不可能一直燒錢，堅(jiān)持到2009年贏利。
對(duì)于后來的阿里生態(tài)而言，這一切只是序幕和基礎(chǔ)，阿里生態(tài)戰(zhàn)略起始于2011年，標(biāo)志是淘寶宣布實(shí)施開放平臺(tái)，當(dāng)年2月向獨(dú)立軟件開發(fā)商開放平臺(tái)，然后向一定數(shù)量的電商企業(yè)實(shí)施開放，與他們共享數(shù)據(jù)，阿里生態(tài)開始快速擴(kuò)張。
縱觀阿里生態(tài)的成長過程，從產(chǎn)品(或服務(wù))到平臺(tái)，從平臺(tái)再到生態(tài)，這是一條環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略成長邏輯：產(chǎn)品成就數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)成就平臺(tái)，平臺(tái)成就生態(tài)。生態(tài)形成的基礎(chǔ)是阿里可以通過開放數(shù)據(jù)和技術(shù)向成員“賦能”，此后，阿里又面向未來物聯(lián)網(wǎng)帶給垂直行業(yè)機(jī)會(huì)，輔之以大量收購，強(qiáng)化阿里生態(tài)在戰(zhàn)略相關(guān)的垂直行業(yè)的“使能”能力。
需要注意的是，作為中國最早實(shí)踐生態(tài)戰(zhàn)略的企業(yè)家，馬云在2012年曾說：“生態(tài)系統(tǒng)可能不是我們馬上追求的目標(biāo)，如果我們過度走火入魔地去思考去追求，也許問題會(huì)更大。”他隨后提出了3個(gè)戰(zhàn)略原則：少做、做好、做通?！爸灰覀儓?jiān)持一些事情的做法，堅(jiān)持一些自己所決定的原則，走到最后，阿里一定是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)?！?/span>
唯僅阿里，仔細(xì)探案騰訊、百度、蘋果和谷歌等生態(tài)型企業(yè)，他們的成長邏輯基本符合阿里生態(tài)的路徑：從用戶體驗(yàn)超強(qiáng)的產(chǎn)品或服務(wù)起步，通過搭建兩面市場(chǎng)形成了平臺(tái)商業(yè)模式，然后開放數(shù)據(jù)，輔之以投資，逐步構(gòu)建起各自的生態(tài)系統(tǒng)。生態(tài)的形成扎根于用戶地“自下而上”成長過程，技術(shù)與數(shù)據(jù)是兩種關(guān)鍵的能量，當(dāng)平臺(tái)企業(yè)儲(chǔ)備了所在領(lǐng)域居于優(yōu)勢(shì)地位的能量，并有了充足的利潤來源之后，便有條件向外部賦能和使能，從而實(shí)現(xiàn)生態(tài)戰(zhàn)略。
找對(duì)問題是關(guān)鍵
反觀樂視生態(tài)戰(zhàn)略的問題出在哪兒？
2016年8月，著名管理學(xué)家陳春花教授曾到樂視調(diào)研，最后她留下了一句頗耐人尋味的話：“生態(tài)戰(zhàn)略完全可以是一個(gè)描述性或者前瞻性的戰(zhàn)略，但要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，必須有切實(shí)的解決方案?！?/span>
陳春花留下的簡短的這句話，最耐人尋味之處是“切實(shí)”這兩個(gè)字，言外之意是，她沒有看到切實(shí)的解決方案。
企業(yè)在發(fā)展過程中的危機(jī)大多是問題積累的結(jié)果，讓我們重新審視一下樂視生態(tài)戰(zhàn)略以及發(fā)展過程。賈躍亭大約在2014年左右提出了這一戰(zhàn)略，可以簡單地表述為：垂直整合的生態(tài)鏈+橫向拓展的生態(tài)圈=全球共享的完整的生態(tài)系統(tǒng)。賈躍亭在公開信曾反思這次由手機(jī)供應(yīng)鏈導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)的原因：一是戰(zhàn)略節(jié)奏過快，二是組織能力不足。注意，賈躍亭特別強(qiáng)調(diào)，樂視生態(tài)戰(zhàn)略是對(duì)的，不會(huì)改變戰(zhàn)略。
然而，樂視極少對(duì)外披露提升關(guān)鍵的生態(tài)指標(biāo)，比如會(huì)員續(xù)費(fèi)率、應(yīng)用量和應(yīng)用下載量等，其“非用戶核心價(jià)值”理論在商業(yè)上的實(shí)現(xiàn)也一直無法驗(yàn)證。而凡此種種，恰恰是陳教授所言的“切實(shí)”的東西。
東軟集團(tuán)CEO劉積仁在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版采訪時(shí)曾說過一句話：“所有的戰(zhàn)略都是對(duì)的，關(guān)鍵是這個(gè)戰(zhàn)略是不是你的?！碑?dāng)下，科技正在加速實(shí)現(xiàn)萬物互聯(lián)，未來的商業(yè)世界正在朝著生態(tài)化方向發(fā)展，生態(tài)戰(zhàn)略作為一個(gè)大方向是受各方認(rèn)同的，但關(guān)鍵的問題是，目前的樂視是否有充分的能力準(zhǔn)備去執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略，賈躍亭領(lǐng)導(dǎo)的樂視生態(tài)戰(zhàn)略所遭受的失利為劉積仁的這句論斷做了豐富的注腳。
今天，樂視將迎來復(fù)盤以來的第二個(gè)交易日，樂視到底會(huì)有多少個(gè)跌停板？這些跌停板是不是就此終結(jié)掉賈躍亭的生態(tài)戰(zhàn)略？無論如何，已經(jīng)經(jīng)歷了許多大起大落的樂視在2018年依然可能面臨更加戲劇化的局面，賈躍亭的目的到底是什么？其功過該如何評(píng)判？資本市場(chǎng)在賈躍亭的棋盤上到底扮演了什么角色又起到了什么樣的作用？這些都還值得我們持續(xù)關(guān)注。
