5 月 17 日下午，在第一財(cái)經(jīng)技術(shù)與創(chuàng)新大會(huì)的圓桌討論中，來自羅森、大潤(rùn)發(fā)、百聯(lián)和銀泰的高管們聊了聊對(duì)新零售和新消費(fèi)的看法。
他們普遍提到，2012 年以前電商的出現(xiàn)并沒有帶來什么危機(jī)感。
以大潤(rùn)發(fā)新零售 COO 袁彬的話來說是：“你們做你們的服裝和長(zhǎng)尾產(chǎn)品，跟我們沒關(guān)系?！笨傊?，大潤(rùn)發(fā)只要服務(wù)好門店周邊 3 到 5 公里的客人就可以了。
對(duì)此，羅森中國(guó)的董事兼副總裁張晟也發(fā)表了看法，形容當(dāng)時(shí)的大賣場(chǎng)就像半個(gè)地產(chǎn)商或二房東 —— 進(jìn)駐各大城市，受惠于土地優(yōu)惠政策以便宜的價(jià)格買地蓋樓。部分面積用來經(jīng)營(yíng)大賣場(chǎng)生意，其他就租出去。自己的主業(yè)務(wù)不怎么賺錢，租金和地價(jià)倒是連年翻漲。
總的來說，大賣場(chǎng)因?yàn)橛泄?yīng)商，而不直接碰貨，也不太了解顧客都是些什么樣人、為什么而來又為什么而去。漸漸地，他們就被日新月異的市場(chǎng)變化和科技發(fā)展甩在后頭。
其后，隨著電商在服裝和家電市場(chǎng)已經(jīng)做的差不多了，開始切入更高品質(zhì)、跟消費(fèi)者也更貼近的快銷品領(lǐng)域。實(shí)體店生意逐漸受到線上渠道侵蝕。畢馬威的調(diào)查數(shù)據(jù)表明， 2009 年至 2012 年，二三線等小城市的需求讓中國(guó)電子商務(wù)營(yíng)收每年增長(zhǎng)超過 70 %。從 2011 年開始，大型零售企業(yè)銷售額增速連續(xù)放緩，至 2015 及 2016 年甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。
2005 - 2016 年百家重點(diǎn)大型零售企業(yè)零售增速。圖片來源：中國(guó)商務(wù)部
大潤(rùn)發(fā)開始有了危機(jī)意識(shí)，砸重金于 2014 年上線 B2C 綜合網(wǎng)站飛牛網(wǎng)，隨著投入額越來越大，飛牛網(wǎng)的銷售業(yè)績(jī)卻始終沒有起色。
而消費(fèi)者越來越年輕，對(duì)商品的個(gè)性化要求越來越高，他們的忠誠(chéng)度也只跟著促銷走。實(shí)體零售業(yè)過去對(duì)消費(fèi)者需求洞察不足的缺失慢慢浮現(xiàn)。飛牛網(wǎng)一直到 2016 年線上交易額是 21 億元，只占總銷售 2%。
當(dāng)天出席活動(dòng)的銀泰、百聯(lián)和大潤(rùn)發(fā)如今已經(jīng)被劃分為“阿里系”，其中銀泰屬于較早進(jìn)入的一個(gè)。
2014 年 3 月，阿里巴巴提出以 53.7 億港元戰(zhàn)略投資銀泰，并嘗試打通線上線下的商業(yè)資源，對(duì)接會(huì)員、支付和商品體系。去年開始銀泰建立和阿里打通的數(shù)字化會(huì)員的體系，累計(jì)至今有三百萬(wàn)會(huì)員。識(shí)別會(huì)員身份的方式和阿里一樣，是淘系有關(guān)的帳號(hào)。
2016 年底，阿里出資 2.37 億元購(gòu)入百聯(lián)集團(tuán)旗下聯(lián)華超市 21.17% 股權(quán)；同年，百聯(lián)集團(tuán)推出全渠道電商 “ i 百聯(lián)”。
百聯(lián)董事會(huì)秘書兼戰(zhàn)略中心副總裁趙陳斌表示目前正積極開拓買手業(yè)務(wù)。很顯然，他們不想只是做個(gè)“二房東”。去年 9 月 2 日百聯(lián)在東方商廈徐匯店開出了第一家買手店。今年 8 月份，在南京西路開出買手旗艦店。所有的貨品是百聯(lián)自己的買手去米蘭、巴黎和其他國(guó)家時(shí)裝周買回來。
趙陳斌說：“我們親自坐在時(shí)尚 T 臺(tái)的第一排，然后到后面的 show room 一件一件買回來的。”他相信中國(guó)人的眼光才能滿足中國(guó)人對(duì)個(gè)性化的服飾或者家居的需要。
同時(shí)，百聯(lián)跟中國(guó)設(shè)計(jì)師合作，在今年三月開業(yè)的百聯(lián)時(shí)尚購(gòu)物中心推出服飾；跟羅馬服裝學(xué)院簽約，打造羅馬服裝學(xué)院唯一的海外學(xué)院，希望培養(yǎng)本土的設(shè)計(jì)師。
而 11 月 20 日阿里巴巴以 190 億元入股大潤(rùn)發(fā)運(yùn)營(yíng)商高鑫零售，計(jì)劃向大潤(rùn)發(fā)及高鑫零售旗下另一零售賣場(chǎng)歐尚提供“淘寶到家”的解決方案 —— 幫助在淘寶賣東西、數(shù)據(jù)分享以及架設(shè)阿里商戶系統(tǒng)和 POS 支付設(shè)備。
借助阿里巴巴的技術(shù)和流量，大潤(rùn)發(fā)加速線上及線下整合。
原來飛牛網(wǎng)是打造 B2C 的綜合網(wǎng)站，現(xiàn)則轉(zhuǎn)型為 B2B 業(yè)務(wù)，商品可以在 24 小時(shí)之內(nèi)，送到門店周邊 50 公里范圍之內(nèi)的企事業(yè)單位、中小零售商和各個(gè)零售終端。雖然還沒賺錢，但去年開始虧損減少了一些，從前年的 21 億上升至去年 40 億元。
針對(duì)消費(fèi)者的業(yè)務(wù)則轉(zhuǎn)移至大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮 App 上，以單個(gè)門作為中心，周邊 3 公里一小時(shí)達(dá)，與原先飛牛網(wǎng)最大的不同是加入生鮮品項(xiàng)。據(jù) 2017 年度報(bào)告顯示，該 App 目前一百萬(wàn)注冊(cè)會(huì)員里，1/3 的人每月至少購(gòu)買四次東西。
當(dāng)然，這也導(dǎo)致其運(yùn)營(yíng)成本的攀升。
2017 高鑫零售年度營(yíng)運(yùn)成本為 189 億人民幣，較 2016 年增加了為 4.9％。根據(jù)高鑫零售年度報(bào)告中所稱，該成本的增加除了門店數(shù)目持續(xù)擴(kuò)張之外，電商平臺(tái)的發(fā)展也是原因 —— 除了新進(jìn)人員成本以外，“淘寶到家”的解決方案并不是免費(fèi)，大潤(rùn)發(fā)和歐尚要支付費(fèi)用以及交易產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)。
而不屬于阿里系一員的羅森則更看重線下布局。
1996 年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的羅森目前有約 1400 家門店。值得了解的一件事情是，在 2016 年以前，羅森在中國(guó)基本是以每年 10 家店的速度擴(kuò)展。到 2016 年這個(gè)數(shù)字變成了 307 家，而 2018 年羅森預(yù)計(jì)平均一天要開三家新店，目標(biāo)是在中國(guó) 2025 年達(dá)到 1 萬(wàn)家店?！?/p>
根據(jù)張晟給的數(shù)據(jù)，目前所有門店加總起來每天有 1 百萬(wàn)筆消費(fèi)，其中最重要的消費(fèi)人群是介于 15 到 19 歲的青年，因?yàn)樗麄兿M(fèi)金額比較小，而不會(huì)去太多的百貨公司、大賣場(chǎng)，甚至電商也比較少。這群人在上海區(qū)域每周去羅森消費(fèi) 4.9 次。
張晟認(rèn)為，現(xiàn)在流行的無人便利店，在理論上能通過技術(shù)解決人工、成本等痛點(diǎn)，但任何一個(gè)商業(yè)業(yè)態(tài)的成功，都不是依賴于技術(shù)來節(jié)省成本，而是如何真正了解并滿足消費(fèi)者的需求。而他看到羅森店內(nèi)消費(fèi)者遭遇最大的痛點(diǎn)是，早餐和午餐兩個(gè)尖峰時(shí)段的排隊(duì)人潮過多，導(dǎo)致許多消費(fèi)者干脆就不買了。
因此羅森希望優(yōu)先解決支付效率的問題。
除此之外張晟還認(rèn)為，實(shí)體店的優(yōu)勢(shì)在“需要保存于 0 度到 10 度之間”的食品 —— 他稱之為溫帶產(chǎn)品 —— 因?yàn)槌睾屠鋬霎a(chǎn)品都可以被電商取代，而溫帶度產(chǎn)品的物流控制最難做。這或許也解釋了為什么他們跨足外賣戰(zhàn)場(chǎng)，希望服務(wù)羅森門店周邊的上班族伙食。
過去羅森曾借助百度外賣線上平臺(tái)，今年四月底開始也攜手美團(tuán)外賣。
電商平臺(tái)的發(fā)展也不是沒有遇到瓶頸。根據(jù)中國(guó)商務(wù)部、工信部披露的數(shù)據(jù)，中國(guó)網(wǎng)購(gòu)人數(shù)自 2014 年增速連續(xù)四年下滑。巨頭們也意識(shí)到自己需要實(shí)體經(jīng)濟(jì)地力量。
新零售從來就不是關(guān)于傳統(tǒng)零售衰敗隕落的故事，從各種跡象看來，在增長(zhǎng)的影響力下，既離不開互聯(lián)網(wǎng)的生意，也仰賴實(shí)體店的入口。
題圖來源：Pixabay
