互聯(lián)網(wǎng)圈的 HR 都清楚，想從今日頭條挖人很難，包括 BAT 這些巨頭，即便開出非常不錯的條件，能從今日頭條挖到的人才也非常的少，這是為什么呢？
今日頭條創(chuàng)始人張一鳴說：“一名優(yōu)秀的 CEO 首先應該是優(yōu)秀的 HR”，他認為，對于公司來說，普適、相對長期的只有人才，只有人才在公司起的作用是不變的。
今天，我們分享張一鳴關(guān)于公司人才問題的 4 個看法，看看他是如何選人、用人、留人的。
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問題一：公司不斷發(fā)展壯大、業(yè)務愈發(fā)復雜，是不是應該更重流程？制度設定是不是越細致越好？
早期公司的業(yè)務應該都不復雜，因為最早公司只做產(chǎn)品、技術(shù)，不做市場、PR、媒體合作等等，所以業(yè)務很簡單，但是公司成長之后業(yè)務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了。這時混亂就開始出現(xiàn)，怎么辦呢？
比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規(guī)則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。
這是常規(guī)的解決思路，這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產(chǎn)生很大的損失。重流程之后，在公司做一件事就變慢了 —— 很多大公司都是這樣，公司會因為沒有創(chuàng)新精神而被淘汰。
因為從制定規(guī)則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規(guī)則越細越好，但這會弱化很多最優(yōu)解的可能。
因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優(yōu)解。尤其當行業(yè)出現(xiàn)重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規(guī)則及流程制度是特別大的阻礙。
那是不是不需要流程了？這種情況更糟糕。有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢、很僵化，而沒有流程規(guī)則的公司則會變得很亂。
比較好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。
如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。大家照著原則而不是手把手的規(guī)則來配合，甚至只要知道目標，結(jié)合常識就可以行動。
一般最容易增加的是規(guī)則，因為規(guī)則總有公司可以參考。一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現(xiàn)許多問題。
這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業(yè)務成長起來，制定好規(guī)則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業(yè)突然發(fā)生變化，需要內(nèi)部做很大調(diào)整的時候，這些慣性反而成為了束縛。
我們認為，像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應業(yè)務的發(fā)展。
所以，公司成長業(yè)務增加，核心的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務復雜度的增加。
我們公司把這個總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。有挑戰(zhàn)的事其實就是復雜度不斷增加的，需要和優(yōu)秀的人一起做。
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問題二：怎樣防止員工被挖走？公司人才制度應該如何設置才能吸引優(yōu)秀人才加入并保證留存率？
人才機制主要包括三個要點。第一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。
除此之外，核心還是有效的激勵策略。
01 要提供最好的 ROI（指投資回報率）
我們?？吹揭粋€詞，人力成本，很多公司把人才當成耗損的成本。
尤其是比較節(jié)約的 CEO 會想，我很便宜的找到這個人，挺好的。但其實，如果拿美國對比，美國的人力成本特別貴，中國的人才去美國之后，也都會兩倍三倍的待遇增加。
中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是仍然是美國發(fā)展的最好。核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才有更好的回報，所以核心關(guān)鍵不是看成本，是看回報和產(chǎn)出。
公司的核心就是要通過構(gòu)建好的配置，配置好的生產(chǎn)要素，讓公司有最高的 ROI，并且給每個人提供好的 ROI，所以公司的核心競爭是 ROI 的水平而不是成本水平。
只要 ROI 好，薪酬越多，說明回報越好，這跟投資一樣。所以我們一直跟 HR 部門說，我們希望 pay top of the market。
我們主動要求 HR 部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業(yè)內(nèi)領先。當然如果人力成本很高，反過來要求公司必須能把這些人配置好，發(fā)揮好，但這正是一種進取的姿態(tài)。
02 回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗
我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，最好的加入時機錯過了。我們覺得很郁悶，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創(chuàng)業(yè)公司，那后續(xù)的競爭力就有限了。
因為一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。如何解決這個問題呢？
我想期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由。所以核心其實是有沒有提供超額回報，有沒有讓他有機會上一個臺階的回報。
所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以我們跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到 100 個月的年終獎。
這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高的，并且平臺資源非常好，這要比去創(chuàng)業(yè)公司有競爭力。
我發(fā)現(xiàn)一個問題，前置的股票期權(quán)核心獎勵的不是員工的業(yè)務能力，核心是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。
可能業(yè)務非常好的人，他可能經(jīng)濟條件不夠好，加入的時候要求多現(xiàn)金，后來即便他業(yè)務干得非常好，回報也會少很多。
如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵，能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。
03 公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬
我們做過統(tǒng)計，發(fā)現(xiàn)薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。
所以頭條內(nèi)部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領域的穩(wěn)定產(chǎn)出，我們不讓業(yè)務主管定薪酬，業(yè)務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。
HR 會根據(jù)崗位級別綜合當前這個階段的供求關(guān)系，競爭激烈程度給出 offer。
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問題三：為什么越來越多的公司會強調(diào) HR 的重要性？
其實，一個 CEO 應該是優(yōu)秀的 HR，如果把公司當做一個產(chǎn)品，主要有三種輸入：
第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判斷；第三是人才輸入。
公司的產(chǎn)出是利潤，是服務，是產(chǎn)品，在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在定了公司業(yè)務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。
除了 CEO 要做 HR 之外，HR 也要做好 HR。行業(yè)的現(xiàn)狀是 HR 的門檻低，我覺得，HR 不僅是招聘，還是參與公司這個組織管理，協(xié)助 CEO 和業(yè)務主管進行招聘和人才的配置。其實要對公司，對組織能力有深入的思考。
我認為，甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。如果你準確理解你的業(yè)務目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業(yè)界的人才非常理解，其實業(yè)界的人才都是你的，因為人才都是流動的。
如果一個公司不能正確理解人才的話，他的人才并不是他的。經(jīng)常會出現(xiàn)一個情況，一個人在這個公司表現(xiàn)并沒有很好，出去別的公司或者創(chuàng)業(yè)獲得很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用。
如果給 HR 提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果 HR 不能對如何組織，以及如何動員產(chǎn)生效率有理解的話，只是做招聘等事務性的工作，其實離一個優(yōu)秀的 HR 還非常遠。
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問題四：公司應該重視什么樣的員工？優(yōu)秀人才有沒有什么共同的特質(zhì)可供識別？
我過去 10 年面試過小 2000 個年輕人。10 年過去，有的人依然保持很好的特質(zhì)，就是“Stay young”，這種人基本沒有到天花板。
如果要總結(jié)他們相同的特質(zhì)，我認為有五個特質(zhì)：
01 有好奇心
能夠主動學習新事物、新知識和新技能。說一個負例，我有個前同事，理論基礎挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在這家公司呆了一年多，但對網(wǎng)上的新技術(shù)、新工具都不去了解。
所以他非常依賴別人。當他想要實現(xiàn)一個功能，他就需要有人幫他做后半部分，因為他自己只能做前半部分 —— 如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的話，那么很多調(diào)試分析，自己一個人就可以做。
02 對不確定性保持樂觀
比方說頭條最開始時，我跟大家講：我們要做 1 億的日啟動次數(shù)。很多人覺得，你這家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去嘗試。只有樂觀的人會相信，會愿意去嘗試。
其實我加入酷訊時也是這樣，那家公司當時想做下一代搜索引擎（最后也沒有做成，只做了旅游的垂直搜索）。
我不知道其他人怎么想的，我自己覺得很興奮。我確實沒有把握，也不知道怎么做，但當時就去學，就去看所有這些相關(guān)東西。
我覺得最后也許不一定做成，或者沒有完全做到，但這個過程也會很有幫助——只要你對事情的不確定性保持樂觀，你會更愿意去嘗試。
03 不甘于平庸
我見到很多大學期間的同學、一起共事的同事中，有很多非常不錯的人才，技術(shù)、成績都比我好。但 10 年過去，很多人沒有達到我的預期：我覺得他應該能做得很好，但他卻沒有做到。
很多人畢業(yè)后，目標設定就不高了。我回顧了一下，發(fā)現(xiàn)有同事加入銀行 IT 部門：有的是畢業(yè)后就加入，有的是工作一段時間后加入。
為什么我把這個跟“不甘于平庸”掛在一起呢？因為他們很多人加入，是為了快點解決北京戶口，或者當時有些機構(gòu)有分房補助，可以購買經(jīng)濟適用房。
后來我就在想一個問題，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的話，其實不會為這些東西擔心。如果一個人一畢業(yè)，就把目標定在這些事。他的行為會發(fā)生變化，不愿意冒風險。
不甘于平庸很重要。我說不平庸，并不是專門指薪酬要很高或者技術(shù)很好，而是你對自己的標準一定要高。也許你前兩年變化得慢，但 10 年后再看，肯定會非常不一樣。
04 不傲嬌，要能延遲滿足感
我在這里舉個反例：兩個我印象比較深刻的年輕人，素質(zhì)、技術(shù)都蠻不錯，也都挺有特點。我當時是他們的主管，發(fā)現(xiàn)他們在工作中 deliver 的情況始終不好。
他們覺得其他同事比他們做得差，其實不是：他們確實可以算作在當時招的同事里面 TOP 20%，但誤以為自己是 TOP 1%。
所以很多基礎一點的工作，比如要做一個調(diào)試工具，他就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。
本來都是資質(zhì)非常好的人才，人非常聰明、動手能力也強，但沒有控制好自己的傲嬌情緒。我覺得這和“不甘于平庸”不矛盾?！安桓视谄接埂笔悄隳繕艘O得很高，“不傲嬌”是你對現(xiàn)狀要踏實。
但也有我原來覺得不好的，卻超出我的預期。這里我也舉個例子：
當時我們有個做產(chǎn)品的同事，也是應屆生招進來，當時大家都覺得他不算特別聰明，就讓他做一些比較輔助的工作，統(tǒng)計一下數(shù)據(jù)啊做一下用戶反彈啊之類。但現(xiàn)在，他已經(jīng)是一個十億美金公司的副總裁。
后來我想想，他的特點就是肯去做，負責任，從來不推諉，只要他有機會承擔的事情，他總盡可能地做好。每次也不算做得特別好，但我們總是給他反饋。
他去了那家公司后，從一個用戶量不到 10 萬的邊緣頻道負責起來，把這個頻道越做越好。由于這是一個邊緣頻道，沒有配備完整的團隊，所以他一個人承擔了很多職責，也得到了很多鍛煉。
05 對重要的事情有判斷力
選什么專業(yè)、選什么公司、選什么職業(yè)、選什么發(fā)展路徑，自己要有判斷力，不要被短期選擇而左右。上面一些例子，也都涵蓋了這一點。
比如當時很多人愿意去外企，不愿意去新興的公司。06、07 年，很多師弟、師妹問我職業(yè)選擇，我都建議他們?nèi)グ俣龋灰?IBM、微軟。但實際上，很多人都是出于短期考慮：外企可能名氣大、薪酬高一點。
雖然這個道理，大家都聽過很多遍。剛畢業(yè)時薪酬差三五千塊，真的可以忽略不計。短期薪酬差別并不重要。但實際上，能擺脫這個、能有判斷力的人，也不是特別多。
