現(xiàn)在，恐怕沒(méi)有幾個(gè)手機(jī)企業(yè)過(guò)得比聯(lián)想更憂心了。
5月份，由于中美貿(mào)易戰(zhàn)的刺激，國(guó)內(nèi)重新拾起2016年5G標(biāo)準(zhǔn)表決的關(guān)注度，關(guān)于聯(lián)想“愛國(guó)”的口誅筆伐輪番上陣，聯(lián)想疲于應(yīng)對(duì)。甚至柳傳志都不得不親自上陣澄清這一事件。
事實(shí)如何，總有平靜的那一天。但聯(lián)想所憂心的卻遠(yuǎn)不止于此，比如日漸式微的手機(jī)業(yè)務(wù)，經(jīng)歷數(shù)次戰(zhàn)略、人事調(diào)整之后，聯(lián)想移動(dòng)絲毫沒(méi)有“回春”的跡象。而遙想當(dāng)年，聯(lián)想曾短暫登上過(guò)國(guó)內(nèi)手機(jī)銷量榜首，也曾與其他友商一道將三星擠進(jìn)other，但如今，聯(lián)想?yún)s顯得迷茫無(wú)助，未來(lái)前景也變得飄忽不定。
這一切從何而起？聯(lián)想移動(dòng)巔峰之后，誰(shuí)該為此埋單？
1、戰(zhàn)略短視的鍋
6月5日，聯(lián)想發(fā)布了一款新機(jī)——Z5。
時(shí)隔3年，劉軍再次站在手機(jī)發(fā)布的舞臺(tái)，心情激動(dòng)，感慨頗多，他在發(fā)布會(huì)上表達(dá)了對(duì)用戶的感恩，并稱：一切將重生，一切關(guān)乎信任！他還特別強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想手機(jī)將成為智能物聯(lián)的重要引擎之一，并借力PC客戶群、銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)繼續(xù)前進(jìn)，東山再起，但他也明白，“重新出發(fā)比2011年挑戰(zhàn)更大”。
臺(tái)上，三起三落的劉軍言語(yǔ)凝重，拿著手里的Z5，眼中不乏熱情，但也難掩其中的無(wú)奈。
這一次，“拿榔頭都敲不醒”的劉軍再次來(lái)到了聯(lián)想移動(dòng)的十字路口，正如楊元慶在3年前其離職時(shí)所說(shuō)：“這次調(diào)整，無(wú)關(guān)乎責(zé)任，而關(guān)乎機(jī)遇?！眲④姮F(xiàn)在可能面臨的是聯(lián)想移動(dòng)最后的機(jī)遇，但從本次發(fā)布的手機(jī)來(lái)看，劉軍比以往要難的多。
發(fā)布會(huì)前，按照聯(lián)想移動(dòng)的宣傳，Z5具備4TB粒子云存儲(chǔ)空間、45天待機(jī)、95%屏占比、0電量30分鐘通話……而到實(shí)際發(fā)布時(shí)，4TB粒子云是一塊移動(dòng)硬盤；0%電量通話半小時(shí)只是隱藏了電量；3300毫安電池顯然無(wú)法待機(jī)45天；屏占比只有90%……
一時(shí)間，對(duì)于聯(lián)想以“嚇人”技術(shù)夸大營(yíng)銷的質(zhì)疑之聲紛起。
時(shí)至今日，Z5對(duì)于整個(gè)聯(lián)想移動(dòng)的非凡意義自無(wú)需贅言。根據(jù)聯(lián)想集團(tuán)的 2017/18財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想集團(tuán)全球智能手機(jī)銷量同比下跌7%，全球智能手機(jī)除稅前經(jīng)營(yíng)虧損為4.63億美元；在出國(guó)內(nèi)出貨量方面，2017年聯(lián)想手機(jī)出貨量?jī)H為179萬(wàn)臺(tái)，而華為則達(dá)到了10225萬(wàn)臺(tái)，聯(lián)想移動(dòng)摔落谷底。
在此當(dāng)口，有著良好口碑的Zuk系列無(wú)疑承擔(dān)了聯(lián)想移動(dòng)重新回歸一線手機(jī)廠商的重望，但在此之前，Zuk手機(jī)卻一度消失了。
2015年4月聯(lián)想集團(tuán)旗下神奇工場(chǎng)正式獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。當(dāng)時(shí)，神奇工場(chǎng)的CEO是被稱為聯(lián)想“消防隊(duì)長(zhǎng)”的陳旭東。聯(lián)想的想法是在智能機(jī)互聯(lián)網(wǎng)品牌盛行的時(shí)期，將Zuk所在的神奇工場(chǎng)做成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)品牌。談及聯(lián)想投資成立獨(dú)立運(yùn)作的神奇工場(chǎng)時(shí)，楊元慶說(shuō)，聯(lián)想用了30年做到150億美元的公司，希望神奇工場(chǎng)也多借鑒。
常程曾經(jīng)在接受媒體采訪時(shí)如此闡述Zuk的品牌定位：聯(lián)想是個(gè)國(guó)際化大公司，節(jié)奏慢一點(diǎn)；ZUK的生活環(huán)境是中國(guó)非常浮躁的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，瞬息萬(wàn)變，節(jié)奏快一點(diǎn)。這是最大的不同。
4個(gè)月后，ZUK的首款手機(jī)Z1發(fā)布，售價(jià)1799元。正式發(fā)售的當(dāng)天，ZUK給的信息是4萬(wàn)臺(tái)，幾分鐘售罄；兩個(gè)月后，Z1手機(jī)銷售量達(dá)到30萬(wàn)臺(tái)。
但當(dāng)Zuk開始獲得市場(chǎng)認(rèn)可時(shí)，聯(lián)想移動(dòng)卻出人意料地將神奇工場(chǎng)收回。這實(shí)際上應(yīng)了陳旭東的那句話：聯(lián)想供應(yīng)鏈和研發(fā)體系都給ZUK提供了很多幫助，包括美國(guó)實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行產(chǎn)品檢測(cè)。想撇清關(guān)系，更多的是營(yíng)銷上的說(shuō)法。
此后，神奇工場(chǎng)被納入聯(lián)想麾下，Zuk也在短短兩年內(nèi)被聯(lián)想關(guān)閉了官網(wǎng)，直至今年才重新開放。
這一系列變動(dòng)讓被普遍看好的Zuk手機(jī)漸漸遠(yuǎn)離了人們的視線，與聯(lián)想移動(dòng)的整合更是讓其徹底失去了在互聯(lián)網(wǎng)渠道的影響力，聯(lián)想移動(dòng)以其比肩小米、榮耀的努力付諸東流。
如果熟悉聯(lián)想的話，聯(lián)想這樣的產(chǎn)品策略便不會(huì)有何出人意料之感。不僅是產(chǎn)品策略，甚至在手機(jī)業(yè)務(wù)及品牌戰(zhàn)略上，聯(lián)想也前后搖擺，舉棋不定。在2008年初手機(jī)業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損之后，聯(lián)想集團(tuán)曾將其以1億美元的價(jià)格出售，不過(guò)，在2009年中國(guó)3G拍照發(fā)放之后，又以2億美元將其回購(gòu)。
當(dāng)2010年推出的樂(lè)Phone沒(méi)能取得預(yù)期成績(jī)之后，“集團(tuán)可能意識(shí)到精品的路線不可行，轉(zhuǎn)而走向機(jī)海戰(zhàn)術(shù)。”一位聯(lián)想研發(fā)人員回憶。
此后，聯(lián)想相繼啟用了A系列、P系列、K系列和S系列，以及后續(xù)的Vibe品牌，黃金斗士、樂(lè)檬、ZUK和Moto等?，F(xiàn)在聯(lián)想主推的則是Z系列Z5產(chǎn)品。
除了眼花繚亂，恐怕很難用別的詞來(lái)形容聯(lián)想移動(dòng)近些年來(lái)的產(chǎn)品策略，少則幾個(gè)月，多則兩年，聯(lián)想移動(dòng)的產(chǎn)品線總是處于不斷調(diào)整中，或許是為了適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的手機(jī)市場(chǎng)，又或許是為了追趕友商所造的各種潮流，聯(lián)想移動(dòng)在追趕一個(gè)又一個(gè)風(fēng)口的同時(shí)，卻不斷錯(cuò)失更多的機(jī)遇，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)和線下渠道變革。
聯(lián)想一位前高管曾坦言，聯(lián)想管理層為自己的自大和戰(zhàn)略短視付出了沉重代價(jià)，也應(yīng)該為此承擔(dān)責(zé)任。
用聯(lián)想的企業(yè)文化——“以客戶為中心”來(lái)形容其產(chǎn)品策略應(yīng)該頗為恰當(dāng)，產(chǎn)品戰(zhàn)略并沒(méi)有長(zhǎng)期規(guī)劃，聯(lián)想移動(dòng)總是隨著自己心意改變戰(zhàn)略，如果更露骨一點(diǎn)，或許可以稱之為短視、毫無(wú)戰(zhàn)略可言。
但這又是為什么呢？
2楊元慶的喜好
“元慶是個(gè)不服輸?shù)娜?，有追求，有韌性，懂得建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。我們這個(gè)行業(yè)不管怎么說(shuō)，現(xiàn)在依然是個(gè)大行業(yè)，有著足夠的回旋空間。另外，聯(lián)想集團(tuán)是個(gè)國(guó)際企業(yè)，70%以上的業(yè)務(wù)發(fā)生在海外，有足夠大的發(fā)展空間。我堅(jiān)信有元慶的堅(jiān)韌，有聯(lián)想今天的文化，有你們這支戰(zhàn)無(wú)不克的偉大隊(duì)伍，我們的聯(lián)想一定能夠大展宏圖，再一次一飛沖天！”2016年1月29日，在聯(lián)想新春聯(lián)歡會(huì)上，柳傳志對(duì)CEO楊元慶如此評(píng)價(jià)。
嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，柳傳志的評(píng)價(jià)是比較中肯的，在過(guò)去的近30年中，楊元慶屢次證明了柳傳志的評(píng)價(jià)。但從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，楊元慶的兩個(gè)瓶頸卻將聯(lián)想移動(dòng)帶上了一條荊棘之路。
聯(lián)想集團(tuán)的核心問(wèn)題在于組織與產(chǎn)品，而這兩點(diǎn)卻恰恰是聯(lián)想移動(dòng)出問(wèn)題的地方。其中，關(guān)于產(chǎn)品這一點(diǎn)，文中第一部分已經(jīng)證明了聯(lián)想移動(dòng)在過(guò)去10年時(shí)間的產(chǎn)品策略確實(shí)存在問(wèn)題，至于組織，楊元慶的表現(xiàn)也不甚佳。
柳傳志的管理三部曲叫作：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。在其正式“避位”之前，聯(lián)想人才鼎盛，當(dāng)時(shí)有郭為、朱立南、陳國(guó)棟、陳紹鵬等“18棵青松，54棵白楊”。
但這一傳統(tǒng)到楊元慶手里卻又是另一番模樣。時(shí)任聯(lián)想集團(tuán)人力資源高級(jí)副總裁喬健2012年接受采訪時(shí)曾說(shuō)，聯(lián)想集團(tuán)高管離職率低于行業(yè)水平。但實(shí)際上，聯(lián)想集團(tuán)的高層變動(dòng)幅度之大卻令人咋舌：
聯(lián)想集團(tuán)CEO斯蒂芬·沃德，2005年12月辭職；
2007年5月23日晚，最后一次解說(shuō)完聯(lián)想集團(tuán)財(cái)報(bào)，馬雪征宣布她將從聯(lián)想集團(tuán)CFO的位置上離職；
聯(lián)想集團(tuán)CEO威廉·阿梅里奧，2009年2月5日，被宣布將在擔(dān)任公司顧問(wèn)至當(dāng)年9月后離職；
2011年10月11日，聯(lián)想集團(tuán)確認(rèn)高級(jí)副總裁陳紹鵬離職，并發(fā)表聲明；
2015年6月1日，聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁及摩托羅拉管理委員會(huì)主席劉軍被宣布離職；
2016年11月，陳旭東調(diào)任，喬建負(fù)責(zé)MBG，同時(shí)宣布MOTO將成為聯(lián)想唯一的手機(jī)品牌；
2017年5月16日，楊元慶發(fā)表內(nèi)部信，召回劉軍，讓其擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁，領(lǐng)導(dǎo)中國(guó)平臺(tái)及中國(guó)區(qū)個(gè)人電腦及智能設(shè)備集團(tuán)（PCSD）業(yè)務(wù)。
聯(lián)想管理層的頻繁調(diào)整造成了兩個(gè)最嚴(yán)重的后果，一是聯(lián)想在戰(zhàn)略上缺乏連續(xù)性，失去準(zhǔn)確性，不具長(zhǎng)遠(yuǎn)性；二是調(diào)整之下，聯(lián)想的各級(jí)主管各自為政，相互不買賬，不能形成合力。
為何聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)想移動(dòng)在短短數(shù)年間頻繁易帥？難道不知“臨陣換帥，兵家大忌”的么？其實(shí)，要追究這一原因，還得從楊元慶本人說(shuō)起。
在聯(lián)想，有一個(gè)默許的規(guī)則是，楊元慶是絕對(duì)的權(quán)威，這帶來(lái)的直接結(jié)果就是下屬只會(huì)投其所好，報(bào)喜不報(bào)憂。
2016年1月初，楊元慶從西雅圖飛往拉斯維加斯參加 CES 電子展。在他所乘坐的達(dá)美航空航班上，座位后面全都擺放著以他本人作為封面的《達(dá)美航空雜志》，早有準(zhǔn)備的聯(lián)想官微工作人員很快把照片上傳到微博，楊元慶還進(jìn)行了轉(zhuǎn)發(fā)。
“好比楊元慶在前面扣動(dòng)扳機(jī)，對(duì)著很遠(yuǎn)的墻壁開了一槍，下面的人上前找到子彈孔，畫個(gè)圈，說(shuō)這就是我們的策略。但過(guò)了一兩年，可能楊元慶發(fā)現(xiàn)上一次沒(méi)瞄準(zhǔn)，再次扣動(dòng)扳機(jī)，于是又換了新的策略?！?/span>
楊元慶有如此權(quán)威，在一定程度上與柳傳志有莫大關(guān)系。
柳傳志從聯(lián)想集團(tuán)退出后，基本上不再去干涉楊元慶的日常業(yè)務(wù)管理，他擔(dān)心過(guò)多的干預(yù)會(huì)影響到楊元慶的成長(zhǎng)與個(gè)人權(quán)威。收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)、收購(gòu)摩托羅拉智能手機(jī)業(yè)務(wù)等重大戰(zhàn)略決策，不管柳傳志內(nèi)心是否認(rèn)同，最后都給予了楊元慶支持。
懂得放權(quán)與用人不疑，原本是企業(yè)創(chuàng)始人最令人敬佩之處，但在客觀上，柳傳志的這一態(tài)度卻帶來(lái)了一定的副作用——楊元慶在組織人事上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)都被無(wú)限放大?！吨袊?guó)企業(yè)家》雜志2013年對(duì)喬健的采訪是這樣描述楊元慶的：在喬健眼里，楊元慶的性格也在改變。“他開始變得包容。過(guò)去性子很急，一有事就特別著急。他發(fā)個(gè)命令大家就得馬上行動(dòng)。但經(jīng)過(guò)這幾年公司內(nèi)的磨合，他認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都是獨(dú)立的，所以開始學(xué)習(xí)依賴團(tuán)隊(duì) ，變得尊重每個(gè)人，不同的想法能耐心傾聽?！?/span>
其實(shí)這句話反過(guò)來(lái)看，也同樣有價(jià)值：楊元慶過(guò)去不依賴團(tuán)隊(duì)，不尊重個(gè)人，沒(méi)有耐心去傾聽不同的想法。只不過(guò)，現(xiàn)在他改變了一些。從最近幾次聯(lián)想移動(dòng)的人事任免上來(lái)看，這個(gè)推斷應(yīng)該是成立的。
先來(lái)看最近幾起人事任免的履歷：
劉軍，1993年畢業(yè)于清華大學(xué)自動(dòng)控制專業(yè)，歷任聯(lián)想電腦公司研發(fā)部總經(jīng)理、臺(tái)式電腦事業(yè)部總經(jīng)理、消費(fèi)IT業(yè)務(wù)群主管高級(jí)副總裁、集團(tuán)運(yùn)作系統(tǒng)主管高級(jí)副總裁等職務(wù)。
陳旭東，1993年加入聯(lián)想，歷任大區(qū)銷售經(jīng)理、西北區(qū)總經(jīng)理、商用市場(chǎng)部助理總經(jīng)理、銷售商務(wù)部總經(jīng)理、質(zhì)量管理部總經(jīng)理、助理總裁。
喬健，1990年以文秘身份加入聯(lián)想，95年調(diào)入楊元慶手下的銷售部門，2002年轉(zhuǎn)崗至人力資源管理，并在人力資源方向又工作了十年。
作為2011年之后聯(lián)想移動(dòng)三大掌舵人，劉軍、陳旭東與喬健均可認(rèn)為是“半路出家”，從未有過(guò)打磨產(chǎn)品、下沉手機(jī)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，其對(duì)于智能手機(jī)的認(rèn)知與極客雷軍等人相差甚遠(yuǎn)，更遑論其對(duì)產(chǎn)品上市節(jié)奏、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品賣點(diǎn)等的拿捏，在智能手機(jī)市場(chǎng)的大漩渦中，他們紛紛敗下陣來(lái)，也就在所難免。
其中喬健的失敗最為典型，在其接手聯(lián)想移動(dòng)一年多的時(shí)間里，可能是出身于人力資源背景，她最主要的工作就是為聯(lián)想移動(dòng)重新搭班子，先后五位高管空降聯(lián)想MBG：原三星通信研究所、產(chǎn)品研發(fā)高管姜震，原中國(guó)移動(dòng)浙江分公司總經(jīng)理虞杲，原中國(guó)電信終端公司市場(chǎng)銷售部總經(jīng)理朱涵，原中國(guó)電信終端總經(jīng)理馬道杰，原戴爾中國(guó)市場(chǎng)部總監(jiān)、摩托羅拉中國(guó)品牌營(yíng)銷負(fù)責(zé)人陸旻軒。
但在其后不到一年時(shí)間，或許是由于聯(lián)想移動(dòng)的形勢(shì)非常不樂(lè)觀，被喬健非常倚重的馬道杰突然辭職，再加上之前辭職的虞杲和處境微妙的姜震，喬健希望用一支空降部隊(duì)重塑聯(lián)想移動(dòng)的計(jì)劃基本宣告夭折。
馬道杰之過(guò)？喬健之過(guò)？還是楊元慶之過(guò)？恐怕更多人的答案是后者。
2017年楊元慶不得不召回劉軍擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)執(zhí)行副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁，但有人質(zhì)疑楊元慶已經(jīng)到了無(wú)人可用的地步，可能事實(shí)并非如此，但楊元慶的用人眼光和帶隊(duì)伍的能力卻無(wú)疑是值得懷疑的。
3罪魁？禍?zhǔn)祝?/span>
楊元慶說(shuō)到底也只是聯(lián)想的職業(yè)經(jīng)理人。
他經(jīng)營(yíng)聯(lián)想集團(tuán)的一舉一動(dòng)無(wú)不印刻著柳傳志的思路與方略——楊元慶只是柳傳志的繼承者與執(zhí)行者，他的每一步失策，可以說(shuō)已然先天注定。
時(shí)間回到1984年，這一年中科院計(jì)算所科研人員倪光南與中航深圳工貿(mào)中心、中關(guān)村信通公司合作，共同研制了聯(lián)想漢卡，此時(shí)柳傳志的聯(lián)想公司負(fù)責(zé)漢卡的銷售。在與中航深圳工貿(mào)中心、信通公司發(fā)生利潤(rùn)分配問(wèn)題之后，聯(lián)想為其補(bǔ)償了6萬(wàn)元，卻換來(lái)了倪光南與聯(lián)想漢卡的產(chǎn)權(quán)。
聯(lián)想公司由此起家，1985年4月到1987年12月，聯(lián)想公司出售聯(lián)想漢卡所得到的利潤(rùn)為1237.5萬(wàn)元；從1985年到1995年，聯(lián)想公司出售聯(lián)想漢卡的銷售結(jié)束，十年中聯(lián)想公司共銷售聯(lián)想漢卡16萬(wàn)套，聯(lián)想公司不僅獲得驚人的利潤(rùn)，還具備了寶貴的生產(chǎn)制造經(jīng)驗(yàn)。此時(shí)的聯(lián)想對(duì)技術(shù)的重視程度不亞于任何一家國(guó)內(nèi)企業(yè)。
事情的轉(zhuǎn)折發(fā)生在1994年，柳倪之爭(zhēng)爆發(fā)，兩者爭(zhēng)論的焦點(diǎn)是“貿(mào)工技”與“技工貿(mào)”的路線問(wèn)題?？偣こ處熌吖饽现鲝堊呒夹g(shù)路線，選擇芯片為主攻方向；而總裁柳傳志主張發(fā)揮中國(guó)制造的成本優(yōu)勢(shì)，加大自主品牌產(chǎn)品的打造。柳倪之爭(zhēng)后來(lái)被認(rèn)為是代表了中國(guó)企業(yè)“貿(mào)工技”和“技工貿(mào)”兩條路線的爭(zhēng)斗。
爭(zhēng)斗的結(jié)果是倪光南黯然退出聯(lián)想。
實(shí)際上，這兩種路線本無(wú)對(duì)錯(cuò)之差，甚至從中短期來(lái)看，“貿(mào)工技”的路線更容易在當(dāng)時(shí)的中國(guó)取得成功，畢竟想從一窮二白的科技行業(yè)依靠技術(shù)積累起家，耗時(shí)之巨很難有企業(yè)承受得起，活下來(lái)才是第一要?jiǎng)?wù)。因此柳傳志選擇的是見效更快的“貿(mào)工技”路線，其本意是先要靠貿(mào)易掙錢，然后往上走進(jìn)入工業(yè)制造，最后進(jìn)入研發(fā)，進(jìn)而形成反饋。
1995年，柳傳志正式提出了“貿(mào)工技”的說(shuō)法。1998年，柳傳志在《計(jì)算機(jī)世界》上發(fā)表名為《貿(mào)工技三級(jí)跳》的文章，將“貿(mào)工技”提至聯(lián)想的戰(zhàn)略高度。
從此，聯(lián)想走上了利潤(rùn)為先、規(guī)模為先的道路，地產(chǎn)、投資、農(nóng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)出行、互聯(lián)網(wǎng)金融、白酒與醫(yī)藥均有涉足，殊不知這條道路與機(jī)會(huì)主義之間只隔著一層紗，事實(shí)證明，此后的柳傳志與聯(lián)想確實(shí)走上了這條路。
不可否認(rèn)，柳傳志的“貿(mào)工技”路線在當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)大潮流之下更易成功，這種成功在2004年收購(gòu)IBM時(shí)達(dá)到巔峰，這一年聯(lián)想集團(tuán)稅前利潤(rùn)達(dá)到15年來(lái)最高的112750.70萬(wàn)美元。
湖畔大學(xué)教育長(zhǎng)曾鳴曾問(wèn)過(guò)柳傳志一個(gè)問(wèn)題：“未來(lái)聯(lián)想是想做大，還是想做強(qiáng)？”柳傳志猶豫了一會(huì)，回答道：“那還是做大吧?！?/span>
但這樣毫無(wú)目的的做大，卻為聯(lián)想后期的發(fā)展埋下了極大的隱患，這自然也包括聯(lián)想移動(dòng)。
由于轉(zhuǎn)向“貿(mào)”的路線，聯(lián)想集團(tuán)在技術(shù)研發(fā)上便受到束縛，有人曾將聯(lián)想與華為進(jìn)行對(duì)比。2014年華為收入達(dá)到2800億、研發(fā)投入405億，研發(fā)支出占比14.46%；2015年華為收入3900億，研發(fā)投入500億，研發(fā)支出占比12.8%。而過(guò)去10年，聯(lián)想研發(fā)支出占收入比從未超過(guò)2%，累計(jì)投入研發(fā)成本44.05億美元，與華為2014年的研發(fā)支出的一半持平。在2016年，華為的研發(fā)投入更是首次超過(guò)100億美元，高達(dá)764億人民幣。
這樣一來(lái)，聯(lián)想的投機(jī)主義就直接造成了三大后果：其一，收入持續(xù)增加的同時(shí)，技術(shù)積累緩慢，甚至在智能手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)激烈之際無(wú)法拿出高技術(shù)含量的代表性產(chǎn)品，只能求助于外部收購(gòu)，或另立山頭；其二，船大難掉頭，楊元慶甚至柳傳志本人任何意欲改變這一現(xiàn)狀的舉動(dòng)，都會(huì)受到收入與利潤(rùn)的強(qiáng)烈掣肘，投鼠忌器；其三，聯(lián)想移動(dòng)人才匱乏，直接導(dǎo)致了聯(lián)想移動(dòng)找不到既有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，又有技術(shù)背景的掌舵人，市場(chǎng)策略只能一變?cè)僮儭?/span>
作為CEO，楊元慶自掌權(quán)以來(lái)就明白聯(lián)想集團(tuán)的這一軟肋，掌權(quán)之后就立刻提出了“技術(shù)的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國(guó)際化的聯(lián)想”的口號(hào)，力圖消除“貿(mào)工技”的影響。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，那些年聯(lián)想的研發(fā)投入（包括聯(lián)想研究院）不少，開發(fā)出了高性能計(jì)算機(jī)。
“楊元慶提高聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新能力的決心是很明顯的。”倪光南在2005年一次談到聯(lián)想時(shí)表示，“只是由于轉(zhuǎn)向‘貿(mào)工技’帶來(lái)約7年的延誤，科技骨干流失，技術(shù)積累不足等原因，短期內(nèi)還不能為聯(lián)想提供新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)?！?/span>
倪光南沒(méi)有說(shuō)錯(cuò)，自2009年楊元慶第二次被任命為聯(lián)想CEO之后，“聯(lián)想的研發(fā)投入持續(xù)增長(zhǎng)，當(dāng)年我們研發(fā)投入2億美元，此后每年都在增長(zhǎng)，到2014財(cái)年已經(jīng)在研發(fā)上投入12億美元，在2015財(cái)年的前三季度也已經(jīng)投入11億美元。”楊元慶曾表示。實(shí)際上，2015年聯(lián)想集團(tuán)的研發(fā)投入達(dá)到了歷史最高值——14.91億美元。
也正是在這6年期間，聯(lián)想移動(dòng)適逢運(yùn)營(yíng)商渠道紅利期，補(bǔ)貼份額高企，聯(lián)想移動(dòng)超過(guò)88%的手機(jī)業(yè)務(wù)經(jīng)由運(yùn)營(yíng)商渠道獲得，看起來(lái)，聯(lián)想在研發(fā)上的投入得到了應(yīng)有的回報(bào)。
但從2014年開始，運(yùn)營(yíng)商補(bǔ)貼消失，聯(lián)想機(jī)海戰(zhàn)術(shù)宣告失敗，聯(lián)想移動(dòng)業(yè)績(jī)大幅滑坡，在某次會(huì)議上，楊元慶說(shuō)，現(xiàn)在需要的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)完全不同?！拔胰ツ旮銈冋f(shuō)了幾次，要醒一醒，我甚至還說(shuō)了你們拿榔頭敲都敲不醒，你們太慢了，在錯(cuò)失機(jī)會(huì)?！?/span>
此后，聯(lián)想顯然把更多的精力放在了人事調(diào)整上，希望借此為糟糕的業(yè)績(jī)帶來(lái)轉(zhuǎn)機(jī)，但與此同時(shí)，聯(lián)想?yún)s放松了技術(shù)研發(fā)上的投入。
數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想移動(dòng)2016/17財(cái)年研發(fā)投入為13.62億美元，2017/18財(cái)年研發(fā)費(fèi)用為12.74億美元。與之相對(duì)應(yīng)，2016/17財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)收入同比下跌10%至77.07億美元，2017/18財(cái)年聯(lián)想移動(dòng)總營(yíng)收同比下降6%至72.4億美元。
楊元慶對(duì)高額的研發(fā)投入逐漸失去了信心，轉(zhuǎn)而將重點(diǎn)放在了剛收購(gòu)來(lái)的摩托羅拉上。其實(shí)，這并不難理解，在聯(lián)想的投機(jī)主義文化中，盈利與規(guī)模是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的第一要義，當(dāng)持續(xù)的投入得不到回報(bào)時(shí)，應(yīng)激反應(yīng)之下，必然是尋求改變，至于堅(jiān)持既有戰(zhàn)略，能換來(lái)多少利潤(rùn)？
因此，有人認(rèn)為“聯(lián)想始終是一家沒(méi)有使命與愿景的企業(yè)”，這才導(dǎo)致了它投機(jī)主義盛行，導(dǎo)致了規(guī)模為先的發(fā)展模式，導(dǎo)致了人事頻繁變動(dòng)，導(dǎo)致了產(chǎn)品戰(zhàn)略短視……但話又說(shuō)回來(lái)，使命與愿景又是什么？這實(shí)際上只是虛無(wú)縹緲的東西，只是一個(gè)企業(yè)意欲展示給外界的形象，實(shí)際上對(duì)企業(yè)的發(fā)展作用有限。
企業(yè)創(chuàng)始人則完全不同，他是整個(gè)企業(yè)的靈魂，他的思維、性格、行為習(xí)慣都深刻影響著整個(gè)企業(yè)?；氐铰?lián)想本身，也許在1994年那場(chǎng)柳倪之爭(zhēng)時(shí)，聯(lián)想的未來(lái)便已注定是一個(gè)投機(jī)主義者，而楊元慶正是在這一大背景下成長(zhǎng)起來(lái)的聯(lián)想集團(tuán)接班人，柳傳志如此、大環(huán)境如此，擔(dān)任CEO的十?dāng)?shù)年，楊元慶也只是在這一窠臼里摸爬滾打，再加上本人的一些性格、能力特點(diǎn)，都增加了聯(lián)想集團(tuán)的投機(jī)主義傾向。
可以說(shuō)，只要投機(jī)主義不變，聯(lián)想的未來(lái)或許只能靠“聯(lián)想”了。
