就像提及麥當(dāng)勞就會想到肯德基，提到可口可樂就是想到百事一樣，提到茅臺往往就要提及五糧液。這兩家企業(yè)白酒行業(yè)的雙子星，經(jīng)常會外界一起擺放到聚光燈下，兩相比較。
近日，貴州茅臺的股東、投資者大會吸引了各方的目光，新帥李保芳對該企業(yè)和整個行業(yè)“好日子剛剛開始”的底氣更是引發(fā)行業(yè)關(guān)注；而此前上任剛剛一年的五糧液集團新帥李曙光也是表示出對行業(yè)向好發(fā)展的展望，提出實現(xiàn)千億規(guī)模的目標(biāo)。
不過，藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者梳理發(fā)現(xiàn)，有意思的是，兩家企業(yè)的幾代掌門人幾乎呈現(xiàn)出同時期PK的局面。業(yè)內(nèi)人士向藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者表示，作為行業(yè)的兩個龍頭企業(yè)，同時是醬香和濃香兩種香型的代表性企業(yè)。在同樣的商業(yè)環(huán)境中，呈現(xiàn)出截然不同的狀態(tài)，也展現(xiàn)出了各自的舵手對于公司發(fā)展的不同思考和探索。
王國春 VS 季克良：領(lǐng)跑者之爭
王國春、季克良、徐可強并稱為中國白酒界的“三個火槍手”。
1985年王國春出任五糧液廠長，用22年的時間，一步步將五糧液從一個地方中等規(guī)模企業(yè)發(fā)展成為中國的“白酒大王”。藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者查詢數(shù)據(jù)獲悉，在王國春剛剛掌舵五糧液時，五糧液資產(chǎn)約為3000萬元，賬面流動資金也僅有8萬元。到1998年，五糧液成功登陸資本市場，2005年前后，該公司體量已經(jīng)達(dá)到茅臺的2倍以上。
業(yè)內(nèi)人士告訴記者，提到王國春，便不得不提及他掌舵期間的兩個重要關(guān)鍵詞，“產(chǎn)品提價”和“經(jīng)銷商買斷”經(jīng)銷模式。通過把握兩個節(jié)點性時間的提價，使五糧液一躍成為國內(nèi)白酒的高端品牌代表，超越了當(dāng)時的瀘州老窖和汾酒，為其后的品牌擴張打下了基礎(chǔ)。
此后王春國大力推行貼牌模式，通過經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品的方式迅速擴大產(chǎn)品序列，廣泛布局中低端產(chǎn)品，形成龐大的品牌矩陣。據(jù)媒體報道，2000年至2003年，五糧液對外授權(quán)品牌多達(dá)上千個。這種模式在行業(yè)深冰期阻礙了五糧液的發(fā)展，但在當(dāng)時，卻極為有效地刺激了五糧液的高速增長，使其坐穩(wěn)國內(nèi)白酒企業(yè)的頭把交椅，成為當(dāng)之無愧的“白酒大王”。
而居于茅臺“三駕馬車”之首的季克良，同樣是企業(yè)的靈魂人物，同時，他也是中國第一代釀酒大師。
1998年前后，受到經(jīng)濟和行業(yè)環(huán)境影響，茅臺酒一度乏人問津，季克良在任期間，茅臺組建了第一支營銷團隊，自此征戰(zhàn)大江南北，其繼任者袁仁國，也是這支營銷團隊的骨干。季克良一手推動了茅臺走股份制道路，并在2001年將其成功推向了資本市場。有數(shù)據(jù)顯示，2001年五糧液的營業(yè)收入為47.42億元，甫上市的茅臺年報營業(yè)收入僅為16.18億元。這也意味著，彼時五糧液的營收是茅臺的近三倍。
在業(yè)內(nèi)看來，季克良對于茅臺最大的貢獻，是從技術(shù)層面補足了茅臺的釀造工藝，用科學(xué)理論解讀了茅臺。他親自制定了制曲操作規(guī)程、小型勾兌操作規(guī)程、包裝操作規(guī)程，以及建立相應(yīng)的檢驗制度，極大的提高了對茅臺酒質(zhì)量的把控和規(guī)范化生產(chǎn)，填補了醬香酒國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的空白。此外，他深入挖掘了茅臺的傳統(tǒng)文化和紅色基因，將其進行了品牌化的打造，一舉奠定了茅臺“國酒”的地位。
白酒行業(yè)分析師蔡學(xué)飛告訴藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者，季克良和王國春做為茅臺和五糧液的第一代掌門人，他們開創(chuàng)性地進行多元化嘗試，如通過包裝的差異化、貼牌、漲價等方式做出了白酒行業(yè)產(chǎn)品和營銷模式的突破，是中國酒水市場化的第一批實踐者，也是中國酒水營銷的開拓者。
唐橋 VS 袁仁國：“守業(yè)”中的突圍賽
2011年，原四川省宜賓市副市長出身的唐橋擔(dān)任五糧液集團董事長職務(wù)。與王國春相比，唐橋的任期顯得較為短暫，2017年3月22日，他便卸任五糧液集團董事長一職。雖然任期并不久，他卻是五糧液歷史上最具壓力的一代掌權(quán)者。
藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者查詢數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，2007年，五糧液的營收為73.29億元，茅臺緊隨其后為72.37億元。2008年至2012年間，五糧液雖然在營收上強過茅臺，但是凈利潤卻逐漸被茅臺反超。直至2013年，茅臺終于實現(xiàn)彎道超車，營收和凈利潤全面趕超了五糧液。
五糧液從“酒王”地位滑落，茅臺后來者居上。受其影響，五糧液核心產(chǎn)品普五開始了長期緊跟茅臺拳頭產(chǎn)品“飛天茅臺”的價格策略。
2012年，白酒行業(yè)進入深冰期，酒企全面承壓，五糧液此前賴以發(fā)展的貼牌模式弊端顯現(xiàn)，大量的低端品牌稀釋了公司整體品牌價值，五糧液核心產(chǎn)品普五出現(xiàn)價格倒掛（渠道價格低于出廠價），渠道價格甚至一度滑落到每瓶500多元，全國多家專賣店關(guān)停，經(jīng)銷渠道怨聲載道，公司營收凈利潤下挫，甚至面臨被排位第三的洋河趕超的危險。對他來講，執(zhí)掌五糧液集團帥印，要思考的更多的是如何帶領(lǐng)企業(yè)走出困境。
幾乎與唐橋同期，袁仁國接替季克良掌舵茅臺。他同樣遭遇了白酒行業(yè)調(diào)整期，加上限制三公消費不斷被點名，茅臺的核心產(chǎn)品“飛天茅臺”的零售價由2000多元一度跌落至800多元。在此情況下，茅臺需要重新布局市場和渠道，亟需從“政務(wù)市場”向“商務(wù)市場”轉(zhuǎn)變。
同時，穩(wěn)住產(chǎn)品價格也是唐橋和袁仁國都在頭疼的問題。袁仁國甚至在企業(yè)的經(jīng)銷商大會上疾言厲色，喊出“誰降價就取締誰”的口號。
作為行業(yè)兩個龍頭企業(yè)，茅臺和五糧液都挺過了產(chǎn)業(yè)的寒冬期，在行業(yè)復(fù)蘇和消費升級的市場環(huán)境下，高端消費重現(xiàn)生機，茅臺和五糧液的產(chǎn)品再被受到市場的追捧。
蔡學(xué)飛指出，五糧液第一任領(lǐng)導(dǎo)人奠定了優(yōu)勢地位，第二代掌門人則是完成了“守業(yè)”，在行業(yè)調(diào)整期間，實現(xiàn)了從公務(wù)消費向商務(wù)消費的轉(zhuǎn)變，順利實現(xiàn)了企業(yè)的平衡過渡。在此期間充分利用了模式和產(chǎn)能優(yōu)勢，保持了企業(yè)體量、業(yè)績和品牌價值在行業(yè)第一梯隊。
不過，值得的一提的是，在這段時間里，茅臺在股市的表現(xiàn)成為五糧液無法企及的成績。貴州茅臺成為一個“妖股”，一路坦途的直線上漲，甚至有傳言稱交易所為了迎接茅臺股價破千元而進行超千元股測試。股票價格的上揚，也令茅臺的市值水漲船高，一度超過帝亞吉歐，登上“世界酒王”的寶座。
李曙光 VS 李保芳：千億規(guī)模的賽跑
隨著距離的拉大，五糧液如何追趕茅臺一直是業(yè)界關(guān)心的話題。
2017年3月，李曙光履新，接替唐橋成為五糧液集團董事長。他上任后，提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號，表示要帶領(lǐng)五糧液提前跨越千億臺階。
李曙光提出“重塑濃香”的戰(zhàn)略，啟動了30萬噸白酒儲酒工程，以布局未來優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量。此外，梳理產(chǎn)品體系，提出實施五糧液品牌的“1+3”產(chǎn)品策略，聚焦五糧液核心品牌，逐步精簡優(yōu)化系列酒產(chǎn)品。確定“向中高價位品牌聚焦、向自營品牌聚焦、向優(yōu)勢品牌聚焦”的原則，堅決淘汰市場定位不清晰、價值貢獻低的產(chǎn)品。同時，推動渠道建設(shè)，實施“百城千縣萬店”工程，牽手大數(shù)據(jù)應(yīng)用和電商平臺，推出線上線下一體化連鎖新零售終端“五糧e店”。
緊隨其后，茅臺也完成了換帥。2018年5月7日，李保芳成為繼袁仁國之后的第三代茅臺集團掌門人。對于這兩位新任掌門人來講，帶領(lǐng)各自集團成為行業(yè)第一個跨越千億元門檻成為雙方競逐的焦點。
事實上，時任貴州省經(jīng)濟和信息化委員會黨組書記、主任的李保芳在2015年便已入駐茅臺，出任茅臺集團總經(jīng)理、黨委書記。他上任以來著力控制茅臺價格，整頓經(jīng)銷渠道，頻頻對經(jīng)銷商祭出罰單以保護產(chǎn)品價格。此外，他還加大了對于系列酒的支持力度，意欲構(gòu)建茅臺酒和茅臺系列酒雙輪驅(qū)動格局，以促進實現(xiàn)千億目標(biāo)。
隨著白酒行業(yè)調(diào)整期結(jié)束，茅臺、五糧液的業(yè)績已經(jīng)雙雙實現(xiàn)上漲，只不過這一輪漲勢中，雙方的“跑位”發(fā)生了變化。2017年，茅臺營收高達(dá)582.18億元，五糧液則以301.87億元居后。在資本市場，茅臺的表現(xiàn)則更為強勢。截至2018年5月22日晚，茅臺的總市值為9290.46億，五糧液總市值為3014.07億元，前者超出后者3倍多。業(yè)內(nèi)人士直言，難怪李曙光上任后立即提出“二次創(chuàng)業(yè)”。
蔡學(xué)飛告訴藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者，對于李曙光來講，挑戰(zhàn)在于保證行業(yè)地位和業(yè)績增長的同時，發(fā)揮集團優(yōu)勢做大，縮小與茅臺之間的差距。此外通過互聯(lián)網(wǎng)和新零售的發(fā)展，完成五糧液品牌價值高端化的回歸。而對于李保芳，需要面對繼續(xù)推動飛天茅臺的增長挑戰(zhàn)，平衡其市場需求的穩(wěn)定；繼續(xù)推動茅臺渠道的扁平化，解決渠道扁平化后現(xiàn)有經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)型難題。
山東溫河王酒業(yè)集團總經(jīng)理肖竹青還向藍(lán)鯨產(chǎn)經(jīng)記者指出，在過去的白酒行業(yè)是以公款消費為主體，渠道趨動消費，所以酒企掌門人將強化渠道管理看作是重頭戲。但隨著行業(yè)發(fā)展和消費升級，行業(yè)格局發(fā)生變化，酒企掌門人將從管理者轉(zhuǎn)而發(fā)展為變革的引領(lǐng)者，工作的難度和廣度與過去完全不同，需要引領(lǐng)完成渠道下沉，搶占市場份額，通過產(chǎn)品細(xì)分服務(wù)消費者，這也是新任掌門人共同面臨的挑戰(zhàn)。
記者總結(jié)：企業(yè)間的對抗，不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)，就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)。不同的市場環(huán)境下，是力挽狂瀾、突破桎梏，成就盛名，還是默然無聲，悄然退場，考驗的是不同的決策者各自的思考和探索。