星巴克在華遭遇圍剿，中外咖啡迎來大決戰(zhàn)

中外咖啡品牌必有一戰(zhàn)！

舒爾茨的離職，讓星巴克的競爭者們陡然興奮了一把，舒爾茨之于星巴克更像是一個(gè)圖騰的存在，而隨著這個(gè)創(chuàng)始人或?qū)⑴c競選下屆美國總統(tǒng)，“干掉星巴克”讓中國的咖啡品牌新進(jìn)者們再一次看到了希望。

有一種現(xiàn)象，大部分中國互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌或多或少，或明或暗都把星巴克放在假想敵的位置上，當(dāng)面挑戰(zhàn)也好，暗地碰瓷兒也罷，相當(dāng)于承認(rèn)了星巴克在中國市場的位置。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，星巴克在上海的門店數(shù)量就已近680家，門店數(shù)目位列世界第一。而上海的肯德基、麥當(dāng)勞加在一起也不過700多家店。馬云曾說的那個(gè)“拿著望遠(yuǎn)鏡都找不到競爭對手的時(shí)代”也適用于星巴克，但是格局常常是用來打破的，無數(shù)的新進(jìn)者在扮演著這個(gè)角色。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2018年的前4個(gè)月里，中國咖啡項(xiàng)目的融資額累計(jì)近10億元人民幣，這個(gè)數(shù)字大剌剌宣告著互聯(lián)網(wǎng)咖啡的正式崛起。

有另外一個(gè)統(tǒng)計(jì)，目前中國平均每人消費(fèi)的咖啡小于5杯/年，即使在一線城市，這個(gè)數(shù)字也不過20杯左右。同時(shí)，北美和歐洲國家人均咖啡消費(fèi)大約是400杯/年。巨大差距為何還讓如此狹小的中國咖啡市場引起整個(gè)世界的關(guān)注，很簡單，中國咖啡市場未來的增量巨大。

其實(shí)對于無數(shù)中國咖啡品牌，占有市場才是主要目的，超越星巴克很大程度上只是標(biāo)榜自身價(jià)值的“祭旗”儀式。

新零售激活了中國咖啡市場的供需熱情，彎道超車變成了可能，中國咖啡品牌的信心就是互聯(lián)網(wǎng)邏輯下對中國市場的重新解構(gòu)和認(rèn)識，說白了在另一個(gè)次元來打擊對手。而星巴克除了擁有良好的品牌基礎(chǔ)、完整的供應(yīng)鏈體系，其“星巴克精神”更是難以攻破的軟實(shí)力。

或許到了此時(shí)，也該是新生代咖啡和傳統(tǒng)咖啡決一死戰(zhàn)的時(shí)候了。不管誰負(fù)誰勝出，這一戰(zhàn)會相當(dāng)激烈。

如果說星巴克是咖啡行業(yè)的一頭猛虎，那中國咖啡項(xiàng)目一定是初生牛犢了。

中國互聯(lián)網(wǎng)咖啡的浪花起于2017年11月，瑞幸咖啡手持10億資金高調(diào)入場，繼而2018年初各類咖啡項(xiàng)目宣布完成融資。

毫無意外地，資本再次成為了這場萬億市場規(guī)模風(fēng)口的主要推手。弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾在一次接受品途商業(yè)評論的采訪中，口氣頗具神秘，“中國咖啡今年才起來？是資本有意在今年讓它現(xiàn)于人前罷了”。

1）底氣之一：資本

星巴克不再成為中國咖啡創(chuàng)業(yè)者遠(yuǎn)不可及的大山，人人開始變得極其有夢想，紛紛在口頭上打之壓之超之。其底氣之一毫無疑問來自中國向來敢砸錢的資本。

以瑞幸咖啡為例，瑞幸咖啡在市場培育方面斥資已經(jīng)超過10億，包括3億投入廣告鋪設(shè)和線下實(shí)體店的擴(kuò)張。在5月接受新華網(wǎng)專訪的創(chuàng)始人兼CEO錢治亞公開表示，瑞幸咖啡尚在虧損，無具體盈利時(shí)間表，已做好了長期虧損的準(zhǔn)備。

錢治亞本人被稱為行業(yè)里的攪局者，這位曾任神州優(yōu)車董事和副總經(jīng)理的創(chuàng)始人，顯然對從星巴克口中拿下一部分中國市場的份額頗有信心。錢治亞甚至對外放話，憑其行業(yè)人脈和能力融資10億不成問題。6月初有人透露瑞幸咖啡已經(jīng)完成了2-3億美元規(guī)模的A輪融資，融資后估值超過10億美元。

錢在中國永遠(yuǎn)不是一個(gè)門檻，這必然是中國新生代咖啡品牌最大的底氣了。

2）底氣之二：新零售模式

然而資本是逐利和扎堆的，統(tǒng)計(jì)近期完成融資的咖啡項(xiàng)目可以發(fā)現(xiàn)，資本大多聚集在互聯(lián)網(wǎng)咖啡和咖啡設(shè)備服務(wù)商兩大方面。

截至目前，超15家投資機(jī)構(gòu)入局咖啡產(chǎn)業(yè)，包括互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌如瑞幸咖啡、連咖啡，和咖啡設(shè)備服務(wù)商如小咖、星咖科技、友飲等集中在A輪前數(shù)額不等的早期融資。

這成為了中國新生代咖啡的第二個(gè)底氣，以區(qū)別于如星巴克、costa這類傳統(tǒng)咖啡品牌，也就是中國咖啡新零售模式。

以連咖啡為例，連咖啡在2018年3月完成1.58億元B+輪融資，互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌中，無論在融資能力、門店擴(kuò)張速度還是商業(yè)模式上，其與瑞幸咖啡并駕齊驅(qū)。

考究連咖啡的商業(yè)模式，依托微信生態(tài)紅利是其最大的亮點(diǎn)，也是它與傳統(tǒng)咖啡連鎖店最大的差異所在。

具體來說，第一，借助微信生態(tài)線上獲客，效率高、成本低；第二，以外送模式為主，店面運(yùn)營成本低（店面小、租金低，節(jié)省水電人力）；第三，選擇不同行業(yè)里的KOL進(jìn)行代言或營銷，擴(kuò)大品牌影響力；第四，在增量很大的市場，選擇與頭部玩家完全不同的維度切入（通過微信傳播，走O2O模式），打造不同的消費(fèi)場景以滿足消費(fèi)者日益豐富的場景需要。

自助咖啡機(jī)則成為彌漫燒錢味道的咖啡市場里的一股清流：機(jī)器代替人工、現(xiàn)磨代替速溶，是自助咖啡機(jī)的魅力。萊杯咖啡創(chuàng)始人周培杰曾對品途商業(yè)評論表示，如果減去咖啡館的元素（200㎡左右的場地和人工），一臺自助咖啡機(jī)占地不足1㎡，機(jī)器成本在3~5萬元，一個(gè)人可以維護(hù)8~15臺機(jī)器，消費(fèi)者只需要花費(fèi)10元左右就可以享受到一杯現(xiàn)磨咖啡。

友飲咖啡創(chuàng)始人張陽則認(rèn)為在諸多咖啡品牌緊張布局線下門店的事態(tài)下，自助咖啡的決勝點(diǎn)在于“咖啡機(jī)已經(jīng)能夠在80%的程度上替代人工，而在在同種服務(wù)的基礎(chǔ)之上，咖啡機(jī)能夠提供差異化的補(bǔ)充或者成本優(yōu)勢下的更優(yōu)價(jià)格?！?/p>

據(jù)品途商業(yè)評論了解，截至2017年底，全國的無人自助柜式的智能咖啡機(jī)存量僅有2萬臺，無人臺式自助咖啡機(jī)存量為5萬臺，根據(jù)咖啡市場需求保守估計(jì)，全國可鋪設(shè)500萬臺設(shè)備。

值得一提的是，自助咖啡機(jī)持續(xù)保持著每年37%的復(fù)合增長速度。

3）底氣之三：營銷基因

鐘鼎創(chuàng)投合伙人孫艷華在接受品途商業(yè)評論的采訪中表示，在深度調(diào)研中有一個(gè)跡象極其明顯：消費(fèi)者變得越來越懶了，在商品供給剩余的今天，面臨著極其多選擇的消費(fèi)者花在電商上的時(shí)間愈發(fā)呈縮減趨勢。

不可否認(rèn)，孫艷華揭露了中國消費(fèi)升級里的一個(gè)重要真相。對應(yīng)到中國咖啡行業(yè)，如何讓消費(fèi)者在最短的時(shí)間內(nèi)選擇自家咖啡產(chǎn)品，是咖啡企業(yè)最值得考慮的問題，這就與營銷（marketing）掛鉤。

而談?wù)摰綘I銷能力，或許沒有一個(gè)國家能與經(jīng)歷過O2O、上門服務(wù)、百團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)的中國媲美了。

除了傳統(tǒng)的邀請明星或網(wǎng)紅/KOL來代言打造品牌影響力之外，以連咖啡、瑞幸咖啡為首的互聯(lián)網(wǎng)咖啡品牌還通過玩轉(zhuǎn)社交裂變來獲取用戶、拉取訂單量，微信、小程序都成為這些新零售咖啡運(yùn)營商營銷的渠道，同時(shí)和星巴克“打口水仗”，試圖借星巴克C位出道也是新生代咖啡刷民眾存在感的方法之一。

當(dāng)然，以最快的速度擴(kuò)張門店是營銷之戰(zhàn)里最重要也最實(shí)打?qū)嵉囊画h(huán)。錢治亞也在新華網(wǎng)專訪中表明：“我們需要在短時(shí)間內(nèi)盡快達(dá)到一定門店密度，這樣既有利于提高客戶的便利性，也有利于我們提高營銷效率和運(yùn)營效率，便于驗(yàn)證我們的新零售商業(yè)模式?！?/p>

這些營銷模式無一不在驗(yàn)證孫艷華的話，不論是何種營銷方式，能夠在最短時(shí)間內(nèi)凸顯自己的存在和價(jià)值，才是加大吸引消費(fèi)者目光的籌碼。

和傳統(tǒng)咖啡相比，經(jīng)歷過中國互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代幾場地動山搖的模式之戰(zhàn)，新生代咖啡的底氣也同樣來自于他們天生的營銷基因。

當(dāng)一個(gè)玩家高調(diào)入場，并速度自帶快進(jìn)效果，焦慮一定會成為這個(gè)市場里的關(guān)鍵詞之一。誰都不想被落下。

這場仗已經(jīng)被瑞幸咖啡帶起來，硝煙彌漫，仿佛到了“若現(xiàn)在不拼盡全力，一夜之后就會被淘汰”的地步。

但，是這樣嗎？

有3個(gè)數(shù)據(jù)值得討論。

1）根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2001年中國咖啡行業(yè)產(chǎn)值為1.43億元，2011年躍升為17.68億元；2016年中國咖啡行業(yè)的市場規(guī)模為700億元，以平均每年15%的增速增長，預(yù)計(jì)2020年市場規(guī)模將達(dá)3000億元，2025年很可能突破萬億規(guī)模。

2）據(jù)統(tǒng)計(jì)，在歐洲平均每人每年購買咖啡750杯，美國400杯，中國4杯。

3）根據(jù)星巴克2017年四季報(bào)數(shù)據(jù)，其全球同店銷售額增速為3%，而在中國市場的同店銷售增速高達(dá)8%。2017年星巴克完成收復(fù)了中國大陸的全資直營管理權(quán)，中國大陸地區(qū)門店總數(shù)突破3000家。

預(yù)計(jì)截至2022財(cái)年底，星巴克將以每年新增門店數(shù)將提升20%至600家的速度在中國擴(kuò)張，最終實(shí)現(xiàn)門店數(shù)達(dá)到6000家的目標(biāo)。

這3個(gè)數(shù)據(jù)很有意思，首先，每一個(gè)數(shù)據(jù)應(yīng)該都會陳列在每一家咖啡項(xiàng)目的BP中，告訴自己也告訴投資人：咖啡市場大有可為，值得投資，再不進(jìn)來就晚了。

也就是說，這些數(shù)據(jù)意味著，當(dāng)市場進(jìn)入大批量資本（通常是一二線投資機(jī)構(gòu)先入局），風(fēng)口被炒起來后，小機(jī)構(gòu)和個(gè)人投資者則會涌入，帶來的結(jié)果是資本開始盲目，泡沫開始生長，燒錢會成為一段時(shí)間的主題。

咖啡市場自然不會躍過這個(gè)階段——資本盲目助推期，也就是現(xiàn)在的發(fā)展階段。

第二，數(shù)據(jù)1和數(shù)據(jù)2分明傳達(dá)了一個(gè)信息點(diǎn)，僅以市場規(guī)模和市場普及度來看，中國的咖啡市場還在早期階段。

再縱觀咖啡市場格局，盡管市場內(nèi)玩家越來越注重咖啡本身的品質(zhì)，用料也愈發(fā)精細(xì)，不得不承認(rèn)的是，考慮到市場承受價(jià)格、市場競爭情況和消費(fèi)者本身的咖啡認(rèn)知這三大方面，目前的消費(fèi)分級停留在早中期發(fā)展階段。

速溶咖啡占據(jù)了中國70%的市場份額，新生代咖啡品牌所倡及的“便利”“便宜”遠(yuǎn)未達(dá)到最高點(diǎn)。這場仗已經(jīng)到了高潮階段？未必。

目前中國咖啡還在跑馬圈地階段。以瑞幸為例，有業(yè)內(nèi)人士能做過分析，瑞幸重金布局廣告宣傳，電梯媒體上的花費(fèi)占據(jù)93.3%，但拿下的消費(fèi)者群體是之前受眾于星巴克的消費(fèi)者；換句話說，目前市場上的新生代咖啡品牌大多做的還是存量市場。

不可否認(rèn)的是，不管是傳統(tǒng)咖啡與新生代咖啡之間的戰(zhàn)爭，還是新生代咖啡之間的品牌之爭，所謂的“干掉星巴克”更像是虛張聲勢的煙霧彈，說到底是一種營銷罷了。

第三，數(shù)據(jù)3應(yīng)該是最令中國咖啡品牌最興奮的信息點(diǎn)了：1）星巴克在中國不過區(qū)區(qū)3000家門店，以中國品牌的擴(kuò)張速度，趕超不會是難題（截止5月，瑞幸咖啡共覆蓋100萬用戶，訂單量達(dá)300萬次，累計(jì)銷量500萬杯咖啡，門店數(shù)量為525家；連咖啡也對外宣布預(yù)計(jì)2018年底將開設(shè)500家門店）；

2）星巴克將中國視為全球最大的咖啡市場，8％的銷量增速驗(yàn)證了中國咖啡的市場增量不可比擬。

星巴克已經(jīng)代替新生代咖啡品牌完成了市場對咖啡文化的初度普及和教育，加上消費(fèi)者本身日益強(qiáng)大的互聯(lián)網(wǎng)基因，從增量市場的角度來看，新生代咖啡和如星巴克在內(nèi)的傳統(tǒng)咖啡站在了相差并不太大的起跑線上。

不管是星巴克還是新生代咖啡品牌，擴(kuò)張門店無疑是主題。但細(xì)論開來，擴(kuò)張下的邏輯還是有些差別。

星巴克為代表的傳統(tǒng)咖啡品牌的擴(kuò)張旨在打造第三空間，滲透消費(fèi)者線下生活，滲透咖啡文化，滲透品牌。

新生代咖啡的擴(kuò)張則是穿插消費(fèi)者碎片時(shí)間和場景，以便利性強(qiáng)為鏈條，創(chuàng)造新的消費(fèi)場景。

在不少消費(fèi)者眼里，星巴克已經(jīng)成為了一種文化，這是星巴克的無形資產(chǎn)。新生代咖啡的出現(xiàn)和發(fā)展究竟會不會打破星巴克的咖啡文化？

要論戰(zhàn)爭，大家都已身在其中；要論勝負(fù)，不管是星巴克、新生代咖啡，還是中國的咖啡市場，都遠(yuǎn)未做好準(zhǔn)備。

不管是不是咖啡市場，談到零售，必然要追溯到供應(yīng)鏈這一環(huán)。

咖啡的供應(yīng)鏈則涵蓋了咖啡原材料（包括咖啡豆、咖啡樹）、咖啡機(jī)、咖啡包裝、外賣配送等。

捌比特咖啡創(chuàng)始人闞歐禮在接受新消費(fèi)內(nèi)參采訪中分析，一棵咖啡樹需要4年結(jié)果，加上后期的發(fā)酵、加工等，想全面提升咖啡品質(zhì)，要研究包括植物管理在內(nèi)的很多內(nèi)容，這個(gè)過程很慢。

時(shí)間是新生代咖啡品牌最等不了的東西，因而燒錢做供應(yīng)鏈一定是各大新生代品牌必須要注重的事情。同樣地，這也是考驗(yàn)他們供應(yīng)鏈能力的標(biāo)準(zhǔn)之一了。

畢竟星巴克做到從原材料到加工運(yùn)輸和門店的閉環(huán)體系花了幾十年時(shí)間，隨著新生代咖啡品牌門店擴(kuò)張速度越來越快，他們?nèi)绾巫龊霉?yīng)鏈管理、把握好供應(yīng)鏈成本非常重要。

平心而論，目前中國咖啡市場還是以營銷為主，市場上咖啡本身的質(zhì)量在真正懂咖啡的人士眼中或許還只是小學(xué)生程度。在中國的創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，很多都還是在對標(biāo)美國等其他國家，屬于中國的咖啡文化還未完全形成。

模式化的創(chuàng)新究竟能給這場咖啡變革創(chuàng)造多大的水花，時(shí)間會告訴我們答案。不過可以確定的是，咖啡這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，不論是線上還是線下，未來三年，國產(chǎn)自主品牌大有可為。

最后，這一點(diǎn)或許值得所有新生代咖啡在百忙之中考慮清楚：做的究竟是咖啡運(yùn)營商，還是咖啡品牌商。前者注重的是咖啡給消費(fèi)者帶來的便捷度，后者的中心是擁有咖啡文化的精品咖啡品牌。

留給中國新生代咖啡品牌的機(jī)會很多，但時(shí)間不多。