“把一塊泥，捻一個你，塑一個我，將咱兩個一起打碎，用水調(diào)和；再捻一個你，再塑一個我。我泥中有你，你泥中有我?！睆奈羧针娚堂霘嶓w零售，到電商與實體紛紛將另一只腳伸向?qū)Ψ降亟?，兩者關(guān)系經(jīng)歷了從水火不容到你中有我，我中有你的嬗變與轉(zhuǎn)換。
在年初與上海百聯(lián)達成在支付金融互通、會員體系互通等領(lǐng)域的合作協(xié)議后，阿里巴巴日前又出資入股在香港上市的聯(lián)華超市，成為后者第二大股東。聯(lián)華超市是上海百聯(lián)集團子公司，業(yè)務(wù)布局主要為大型綜合超市、超市及便利店等線下生態(tài)。從資本層面深化與百聯(lián)的合作關(guān)系，表明阿里布局O2O業(yè)務(wù)視野的再拓寬，也代表零售業(yè)朝新零售升級的腳步正趨加速。
雖然新零售只是國內(nèi)零售行業(yè)近半年來的熱議話題，但只要看看全球線上零售巨頭亞馬遜的落子布局，就不難明白形勢比人強的現(xiàn)實。兩年前，亞馬孫在西雅圖大學村開設(shè)了第一家線下實體書店Amazon Books后，去年又在波特蘭和圣地亞哥開了兩家書店，還推出了名為Amazon Go的線下食品便利店，顧客不必在收銀處結(jié)賬就可將食品打包帶走。按此模式，亞馬遜將很快開出生鮮超市。不僅如此，亞馬遜還積極進入線下家具和家電行業(yè)，售賣其智能音箱Echo和全球視頻服務(wù)Prime Video.
再看全球線下零售之王沃爾瑪。自去年以來，沃爾瑪先后并購了美國電商企業(yè)Jet，增持京東股份至10.8%及斥資5000萬美元投資共建O2O物流渠道，還在印度市場收購了印度最大電商Flipkart。僅近3年來，沃爾瑪在電商上面的投入從3億美元上升至11億美元。而在內(nèi)部，今年沃爾瑪啟動了近年來規(guī)模最大的組織架構(gòu)變革——線上線下市場部與美國區(qū)域線上線下信息部門合并。
國內(nèi)零售企業(yè)線下與線上并軌交融的步伐與陣容同快捷。3年前阿里就以最大股東身份戰(zhàn)略入股銀泰商業(yè)，緊接著又斥資283億元入股蘇寧，成為后者第二大股東，悉數(shù)打通了阿里線上和蘇寧線下的商品、商家和用戶資源；去年末，阿里動用21.5億元收購了浙江省連鎖超市三江購物32%的股份。與阿里齊頭并進，依托“京東到家”這一自身壘起的O2O平臺，京東先是投資線下零售企業(yè)天天果園，接著拿出43.1億元的巨資入股永輝超市，取得對方10%的股份，之后又與沃爾瑪達成戰(zhàn)略合作，斥資14.9億美元全資收購1號店。不僅如此，京東準備未來五年在全國開設(shè)超過100萬家便利店。另外，京東專門成立了生鮮事業(yè)部，核心職責是自營生鮮，而且永輝超市、天天果園等合作伙伴將納進這一網(wǎng)絡(luò)中。
當然，國內(nèi)電商企業(yè)進入線下市場，并非只有阿里與京東的“二重奏”。曾在線上風生水起的小米準備在年內(nèi)開出兩三百家線下零售店，并到2020年在全國開設(shè)1000家實體店鋪；當當網(wǎng)也宣布未來3年要開1000家線下書店，服裝垂直電商茵曼也計劃5年內(nèi)開10000家實體店。動態(tài)審視，在阿里、京東、小米等這些線上巨頭的牽引下，國內(nèi)將會更多電商企業(yè)進入線下地帶，020模式也將成為常態(tài)。
在線上電商紛紛尋找線下落地空間的同時，線下零售企業(yè)也紛紛在線上擴張營盤并深耕線下領(lǐng)地。除了推出飛凡電商這一線上平臺外，萬達不久前啟動與中國銀聯(lián)的合作戰(zhàn)略，聯(lián)手打造消費場景“實體云服務(wù)”，目的是在萬達的百貨商場、酒店、樂園、商業(yè)中心等海量實體消費場景，用“云閃付”融合雙方的多元服務(wù)，帶給消費者全新體驗。身為我國最大連鎖家電銷售商，國美提出要構(gòu)造集互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)于一體的新零售生態(tài)體，在實體門店推出“烘焙課堂”、“智創(chuàng)空間”、“未來我家”等消費體驗場景。去年線上業(yè)務(wù)大增60%的蘇寧也宣布要在2000家蘇寧易購直營店的基礎(chǔ)上，繼續(xù)推出“千店計劃”，并準備今年再建1100家體驗店。
“把一塊泥，捻一個你，塑一個我，將咱兩個一起打碎，用水調(diào)和；再捻一個你，再塑一個我。我泥中有你，你泥中有我?！睆奈羧针娚堂霘嶓w零售，到電商和實體紛紛將另一只腿伸向?qū)Ψ降亟?，兩者關(guān)系經(jīng)歷了從水火不容到你中有我我中有你的嬗變與轉(zhuǎn)換。四年前，就“電子商務(wù)能否能取代傳統(tǒng)實體零售”，馬云與王健林曾定下1億“賭約”：到2020年，如果電商在中國零售市場份額超過50%，王健林給馬云一億，反之，馬云輸給王健林一億。彼時輿論將這場對賭視為傳統(tǒng)零售跟互聯(lián)網(wǎng)零售之間的正式掰腕與宣戰(zhàn)，不少吃瓜群眾如今還在等待最終決勝結(jié)果。但透過電商與實體之間關(guān)系的重建與再織，兩者融合程度越來越緊密，邊界越來越模糊。馬、王既已難分伯仲，圍觀者怕也難見輸贏分曉。
按阿里巴巴的研究報告，新零售是個“新物種，”通俗地講就是新業(yè)態(tài)。不少業(yè)內(nèi)人士將新零售概括為虛擬零售實體化、傳統(tǒng)零售商智能化。但無論如何定義，新零售的核心是線上線下結(jié)合，但顯然不是簡單的板塊拼湊，而是借助與利用全新技術(shù)力量達到對零售業(yè)的整體改造，重新配置傳統(tǒng)商業(yè)要素，包括重構(gòu)生產(chǎn)流程、重構(gòu)供求關(guān)系、重構(gòu)消費體驗等，最終回歸零售的本質(zhì)，即在滿足需求的同時為消費者創(chuàng)造更多價值。
具體說來，新零售理該具有以下特征：場景化，購物場景化，場景娛樂化，產(chǎn)品賣場+消費體驗將成未來零售的主打；去中心化，除電商平臺外，媒體、論壇、朋友圈、APP等都將成為消費的入口和渠道；賦能化，消費者不僅能決定需求，更能決定與影響供給，同時企業(yè)可實現(xiàn)泛在制造與柔性制造；扁平化，更多分級批發(fā)與經(jīng)銷商被擠出市場，制造商將由關(guān)注經(jīng)銷商轉(zhuǎn)為關(guān)注消費者；快捷化，除了供給端對消費端能夠做出快速響應(yīng)外，貨物將在更順暢與更快速的通道中傳送，“一小時達”、“半日遞”將成常態(tài)。