執(zhí)著等來了豐收。太保五年轉(zhuǎn)型之旅終于在近兩年大放異彩，尤其是伴隨集團策略之變而變的子公司太保壽險更是脫胎換骨，成為同業(yè)競相對標(biāo)的新風(fēng)向標(biāo)。
作為上海標(biāo)志性的“金融名片”，中國太保在過去五年時間里畫出了一個深度轉(zhuǎn)型的曲線。面對壯士斷腕式的改革陣痛，太保自上而下未見動搖，為求價值甚至不惜以犧牲市場份額為代價。
作為運籌這場轉(zhuǎn)型的指揮長，太保壽險董事長徐敬惠和他的班底并未功成身退，而是受命繼續(xù)砥礪前行。他在近日接受上海證券報獨家專訪時首度披露太保壽險“二次轉(zhuǎn)型”新戰(zhàn)略，即在已形成“大個險”格局的基礎(chǔ)上，升級至以“大個險”為核心、健康養(yǎng)老和資產(chǎn)管理為雙支撐的“1+2”大壽險新格局，點燃價值再增長的新引擎。
陣痛過后涅盤再生
這兩年來，幾乎在每個行業(yè)交流的公開場合，同業(yè)人士都會提及太保壽險的成功轉(zhuǎn)型。2010年開始的這次轉(zhuǎn)型，讓太保壽險成功調(diào)整了結(jié)構(gòu)，并在六年里新業(yè)務(wù)價值增速、個險新單保費增速等折射業(yè)務(wù)“含金量”的多項指標(biāo)上跑贏同業(yè)上市公司。
但鮮有人知道當(dāng)年這場轉(zhuǎn)型的由來與個中曲折。2010年行業(yè)政策環(huán)境的突變，對整個銀保市場形成了超預(yù)期的沖擊。彼時剛剛完成H股上市的中國太保，內(nèi)部也存在探索價值增長新引擎的強烈訴求。內(nèi)外部形勢所迫下，2010年底，太保內(nèi)部達(dá)成“轉(zhuǎn)型”共識。
2011年初，太保正式提出“以客戶需求為導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型方向，打破了一直以來唯保單數(shù)量、保費規(guī)模是圖的行業(yè)規(guī)律。伴隨整個集團策略的改變，太保壽險就此開啟了“聚焦?fàn)I銷、聚焦期交”的轉(zhuǎn)型之路。
“現(xiàn)在回過頭來看，當(dāng)時做出轉(zhuǎn)型決定是非常明智的，但那時候壓力真的不小?！睉浧鹜簦炀椿葜毖?，2010年時太保壽險的個險業(yè)務(wù)是短板，銀保渠道保費占比超過50%，轉(zhuǎn)型勢必對其整體業(yè)務(wù)規(guī)模造成一定負(fù)面影響，同業(yè)對標(biāo)面臨較大壓力。
并非危言聳聽。銀保渠道的大幅收緊，導(dǎo)致彼時太保壽險原有的銀保渠道人員大量流失，更直接的表現(xiàn)是保費收入放緩、市場排名有所下滑。轉(zhuǎn)型難免有陣痛，基于對行業(yè)規(guī)律的把握和對市場形勢的預(yù)判，太保壽險深諳：銀保當(dāng)初的發(fā)展模式不可持續(xù)，開弓沒有回頭箭，轉(zhuǎn)型勢在必行。
在此后五年的轉(zhuǎn)型過程中，太保壽險一方面果斷放棄占比過半的銀保渠道短期躉交業(yè)務(wù)；另一方面集中資源大力發(fā)展價值率更高的個人營銷渠道。徐敬惠告訴記者：“期間主要做了三個動作：一是明確所有分公司一把手必須分管個險業(yè)務(wù)；二是在個險渠道中再細(xì)分出傳統(tǒng)營銷、服務(wù)營銷、顧問營銷等三個子渠道；三是在基本法、新人財補政策上給予較大投入?！?/span>
最終結(jié)果證實了戰(zhàn)略選擇的正確性，在人力健康發(fā)展和產(chǎn)能有效提升的“雙輪驅(qū)動”下，太保壽險形成了“大個險”格局，成為業(yè)內(nèi)提前成功轉(zhuǎn)型的樣本。2015年，在去銀保依賴后，太保壽險的保費收入重回兩位數(shù)增長，并在2016年取得26.5%的增幅，保費收入市場份額重新回到行業(yè)前三。更為重要的是，新業(yè)務(wù)價值率從2010年的10.5%上升到2016年的32.9%，2016年新業(yè)務(wù)價值增速更是高達(dá)56.5%，成為上市保險公司中的翹楚。
這樣的成績單令同業(yè)心生羨慕，但這絕非檢驗太保壽險五年轉(zhuǎn)型成效的唯一標(biāo)尺。徐敬惠感慨稱，轉(zhuǎn)型的最大收獲：一是實現(xiàn)了價值增長方式的轉(zhuǎn)變，二是業(yè)務(wù)作業(yè)方式通過移動互聯(lián)技術(shù)的運用得以升級，三是資產(chǎn)負(fù)債管理主體責(zé)任的承擔(dān)。
謀劃“1+2”大壽險格局
正當(dāng)業(yè)界以為太保壽險轉(zhuǎn)型班底已到功成身退時，其卻已在謀劃“二次轉(zhuǎn)型”，即“1+2”大壽險：以“大個險”為核心，以健康養(yǎng)老和資產(chǎn)管理為支撐的新格局。
“壽險業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型雖已取得明顯成效，但轉(zhuǎn)型成果還不那么鞏固，需要我們居安思危。”徐敬惠向記者解釋“二次轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略的來由。在他看來，隨著社會老齡化程度的進(jìn)一步加深和“健康中國”戰(zhàn)略規(guī)劃落地，我國健康養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)正迎來快速發(fā)展的機遇期。而能不能補上健康養(yǎng)老業(yè)務(wù)發(fā)展的短板，將直接關(guān)乎太保壽險的未來命運。
據(jù)徐敬惠透露，目前，太保壽險設(shè)立了健康養(yǎng)老業(yè)務(wù)事業(yè)中心，并賦予該中心不同于其他業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營自主權(quán)，打造專業(yè)化集約化的能力與優(yōu)勢?！皡^(qū)別于集團旗下合資公司太保安聯(lián)健康險的定位（個人客戶），太保壽險旗下健康養(yǎng)老事業(yè)中心專攻政府和企業(yè)保險業(yè)務(wù)，如大病保險、城鄉(xiāng)居民基本醫(yī)療保險經(jīng)辦服務(wù)等。兩者是高度協(xié)同的關(guān)系，發(fā)揮各自所長?！?/span>
同時，太保壽險正在申請設(shè)立一家“太平洋醫(yī)療健康管理公司”，專門服務(wù)于政府醫(yī)保業(yè)務(wù)，目前已向保監(jiān)會遞交申請。此外，太保壽險已和萬達(dá)信息(300168,股吧)合資創(chuàng)立一家運營服務(wù)公司，通過搭建IT平臺，解決健養(yǎng)業(yè)務(wù)中關(guān)鍵的控費難題。
在資產(chǎn)管理這個著力點上，太保壽險在第一次轉(zhuǎn)型中已經(jīng)夯實基礎(chǔ)。徐敬惠告訴記者：“過去，在行業(yè)發(fā)展的初期，我們與主流的大型壽險公司均采取負(fù)債驅(qū)動資產(chǎn)的模式，將經(jīng)營重心放在業(yè)務(wù)開拓上，資產(chǎn)管理全委托，負(fù)債端通過收益率要求和流動性約束驅(qū)動資產(chǎn)端?！边@種模式與當(dāng)時宏觀經(jīng)濟處于上升周期以及行業(yè)處于初級發(fā)展階段相適應(yīng)，有利于保險業(yè)務(wù)的快速擴張。但隨著經(jīng)濟環(huán)境的改變以及保險業(yè)市場化改革地不斷深入，利差損風(fēng)險逐步暴露，行業(yè)資產(chǎn)配置難度加大。
這直接推動了太保壽險在資產(chǎn)端的轉(zhuǎn)型。“2014年，太保壽險成立了資產(chǎn)管理中心，開始全面承擔(dān)資產(chǎn)負(fù)債管理的主體責(zé)任。這么做，不是因為太保壽險的投資表現(xiàn)就一定勝過太保資管公司，而是讓太保壽險能夠形成負(fù)債成本約束的內(nèi)生動力，實現(xiàn)負(fù)債端需求和資產(chǎn)端壓力的雙向傳導(dǎo)。很簡單的邏輯，如果你找不到與負(fù)債相匹配的資產(chǎn)，那你就自己把負(fù)債成本降下來?！毙炀椿荼硎尽?/span>
“太保壽險的資產(chǎn)負(fù)債管理模式從之前負(fù)債單邊驅(qū)動的1.0模式已向資產(chǎn)與負(fù)債雙向互動的2.0模式跨越?！毙炀椿萃嘎斗Q，未來將探索構(gòu)建資產(chǎn)負(fù)債聯(lián)動的3.0升級版，進(jìn)一步聚焦風(fēng)險、利潤與資本的有效聯(lián)動，將資產(chǎn)端與負(fù)債端納入同一管理體系和考核指標(biāo)體系下，實現(xiàn)向精細(xì)化管理、集約式發(fā)展的轉(zhuǎn)型。“在太保壽險資管中心項下，將來可能還會衍生出若干個專業(yè)平臺，比如直投公司等。”
在“二次轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略中，徐敬惠還重點提及了成本優(yōu)化的挑戰(zhàn)。“如果沒有成本優(yōu)勢，任何階段性的成果都難以鞏固和擴大。下階段，我們將緊隨集團腳步，深入推進(jìn)"數(shù)字太保"戰(zhàn)略，力爭實現(xiàn)"80502"三大目標(biāo)，即未來三年實現(xiàn)數(shù)字化覆蓋率達(dá)80%、無紙化率達(dá)50%、大運營成本率降低2%。進(jìn)一步加固競爭力，找到新一輪發(fā)展的突破點?！?/span>