5年前：
走什么路，舉什么旗？
2017年一季度，交銀康聯(lián)交出了一份搶眼的成績(jī)單：公司實(shí)現(xiàn)規(guī)模保費(fèi)124.95億元，同比增長(zhǎng)55%；其中長(zhǎng)期保障型期繳新單業(yè)務(wù)19.6億元，同比增長(zhǎng)229%，期繳新單占比27%；續(xù)期保費(fèi)8.6億元，同比增長(zhǎng)197%。期繳業(yè)務(wù)合計(jì)占比穩(wěn)超自定的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)指標(biāo)30%的水平，長(zhǎng)期期繳新單業(yè)務(wù)絕對(duì)量居銀行系公司之首。
不僅如此，其保單13個(gè)月繼續(xù)率98.25%，25個(gè)月繼續(xù)率90.98%，這在全行業(yè)都屬較高水平。經(jīng)營(yíng)效益上，交銀康聯(lián)一季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)6600萬(wàn)元。預(yù)計(jì)全年長(zhǎng)期期繳業(yè)務(wù)會(huì)突破30億元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)不低于20%。
成績(jī)單的背后，有哪些偶然性和必然性？
2017年是張宏良執(zhí)掌交銀康聯(lián)人壽的第7個(gè)年頭，也是他從事壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的第22載。這二十多年既是中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)蓬勃興起的大時(shí)代，也是亂象叢生的蠻荒生長(zhǎng)時(shí)期，一些公司熱鬧登場(chǎng)卻黯然收?qǐng)?，正可謂“其興也勃焉，其亡也忽焉”。
回看來(lái)時(shí)路，張宏良感慨，凡長(zhǎng)期從事壽險(xiǎn)業(yè)，經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)周期、利率周期的業(yè)者，在內(nèi)心深處一定都有著這樣的共鳴：戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)是公司經(jīng)營(yíng)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略定位正確與否，對(duì)一家公司發(fā)展的全局與長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響是致命性的。
細(xì)數(shù)國(guó)際上排名靠前的保險(xiǎn)集團(tuán)，無(wú)不是回望百年、前瞻十?dāng)?shù)年來(lái)考慮戰(zhàn)略發(fā)展框架。張宏良認(rèn)為，正確的戰(zhàn)略選擇來(lái)自對(duì)行業(yè)發(fā)展規(guī)律的尊重，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生規(guī)律、經(jīng)濟(jì)周期規(guī)律、壽險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)律的敬畏。
“常存敬畏之心，方能行有所止?！眽垭U(xiǎn)經(jīng)營(yíng)中，無(wú)一不是做權(quán)衡，舍什么，得什么，行到哪里，止于何處，都需要通盤(pán)考量。
在近年的利率下行周期中，保險(xiǎn)行業(yè)成本居高不下，投資收益“損兵折將”，令很多人開(kāi)始反思和重提“保險(xiǎn)姓保”的行業(yè)規(guī)律。而早在2012年，張宏良就給交銀康聯(lián)制定了平衡型發(fā)展的戰(zhàn)略，并將這一戰(zhàn)略堅(jiān)持至今。
交銀康聯(lián)于2010年完成重組，2011年經(jīng)歷了一年的過(guò)渡期，2012年，張宏良正式提出“在保障型保險(xiǎn)服務(wù)領(lǐng)域，成長(zhǎng)性與盈利性居領(lǐng)先地位”的戰(zhàn)略目標(biāo)，在內(nèi)部簡(jiǎn)稱(chēng)“雙領(lǐng)先”。
對(duì)于雙領(lǐng)先戰(zhàn)略的內(nèi)涵，張宏良用兩句話(huà)解釋?zhuān)皇亲非髢r(jià)值可持續(xù)增長(zhǎng)，二是以效益優(yōu)先、兼顧規(guī)模。這兩句話(huà)解決的即是公司長(zhǎng)期發(fā)展方向和短期經(jīng)營(yíng)選擇之間的平衡問(wèn)題，有一定的哲學(xué)意味。
“這一戰(zhàn)略從一開(kāi)始就烙上了‘平衡發(fā)展、平衡管理’的印記。”張宏良回顧，平衡型發(fā)展戰(zhàn)略的提出，初步解決了公司經(jīng)營(yíng)“走什么路、舉什么旗”的問(wèn)題。
2012年稱(chēng)得上壽險(xiǎn)行業(yè)的一道分水嶺。在2012年以前，壽險(xiǎn)行業(yè)只有“負(fù)債驅(qū)動(dòng)型”一條路，即簡(jiǎn)單地基于負(fù)債業(yè)務(wù)來(lái)配置投資標(biāo)的，2012年后，一些壽險(xiǎn)公司開(kāi)始走向資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)發(fā)展模式，即先在投資端尋找項(xiàng)目，再要求負(fù)債端在短期內(nèi)籌集現(xiàn)金流。
2012年平衡型發(fā)展戰(zhàn)略的提出，對(duì)于處在十字路口的交銀康聯(lián)而言，意義非凡。它明確了交銀康聯(lián)不會(huì)因循負(fù)債驅(qū)動(dòng)的模式，也不會(huì)改弦易轍走資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)之路，而是尋求一個(gè)資產(chǎn)負(fù)債平衡的發(fā)展之路，也就是后來(lái)在業(yè)內(nèi)廣獲認(rèn)可的“主動(dòng)型資產(chǎn)負(fù)債管理”模式。
5年中：
負(fù)債資產(chǎn)平衡戰(zhàn)略落地
平衡戰(zhàn)略下，交銀康聯(lián)根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)和投資能力，在產(chǎn)品定價(jià)、銷(xiāo)售、投資策略之間尋找平衡點(diǎn)，既維持充足的流動(dòng)性，又讓負(fù)債端的現(xiàn)金流要求和資產(chǎn)端配置壓力都在預(yù)期范圍內(nèi)。
依靠資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)模式賺取利差，交銀康聯(lián)是在一定的范圍內(nèi)審慎參與的?！暗?，公司不會(huì)簡(jiǎn)單地把盈利建立在投資利差上，承保和投資雙輪驅(qū)動(dòng)的盈利模式?jīng)]有動(dòng)搖過(guò)?！睆埡炅颊f(shuō)。
平衡戰(zhàn)略實(shí)施的2012年至2016年，交銀康聯(lián)保費(fèi)規(guī)模復(fù)合增長(zhǎng)率101.93%；長(zhǎng)期期繳復(fù)合增長(zhǎng)率102.0%。良好的負(fù)債結(jié)構(gòu)使得公司的“審慎投資收益建設(shè)”工程有了運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)，而資產(chǎn)端的大發(fā)展，更為公司盈利插上了翅膀。2012年~2016年，交銀康聯(lián)年度財(cái)務(wù)投資收益率分別是3.32%、5.07%、8.34%、14.94%、6.18%；2014年，公司實(shí)現(xiàn)盈利，2015年實(shí)現(xiàn)累計(jì)盈利，2016年凈利潤(rùn)繼續(xù)正增長(zhǎng)。
“平衡型發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)公司應(yīng)對(duì)周期變化是非常有利的?！睆埡炅级啻卧趦?nèi)外部強(qiáng)調(diào)。
在平衡戰(zhàn)略要求下，交銀康聯(lián)建立了資產(chǎn)端與負(fù)債端協(xié)同機(jī)制，公司管理層成立資產(chǎn)負(fù)債匹配委員會(huì)，并由財(cái)務(wù)、精算、投資、風(fēng)險(xiǎn)管理等部門(mén)組成資產(chǎn)管理工作小組，讓資產(chǎn)端和負(fù)債端充分溝通與互動(dòng)，在協(xié)作中制約，以制約促協(xié)作，推動(dòng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)與負(fù)債業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)平衡，化解資產(chǎn)負(fù)債失配的風(fēng)險(xiǎn)。
另外，交銀康聯(lián)還建立了戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置管理決策委員會(huì)，其中最大特點(diǎn)是“雙首席制度”，首席投資官更多把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，首席風(fēng)險(xiǎn)官明晰公司具體約束條件如流動(dòng)性、安全墊、損益要求等，以保障在同一時(shí)間維度上，收益與風(fēng)控兩手都硬。
5年路：戰(zhàn)略路徑
有效才能保持定力
平衡發(fā)展是任何一家壽險(xiǎn)公司都?jí)裘乱郧蟮摹靶∧繕?biāo)”。保險(xiǎn)行業(yè)有不少公司都制定過(guò)不錯(cuò)的戰(zhàn)略，但真正能堅(jiān)持推行的公司少之又少，在遇到外部環(huán)境變化或內(nèi)部經(jīng)營(yíng)壓力之時(shí)，壽險(xiǎn)公司很容易失去戰(zhàn)略定力。
張宏良對(duì)于這個(gè)問(wèn)題的理解是，但凡一個(gè)想干事的領(lǐng)導(dǎo)，都想保持戰(zhàn)略定力，誰(shuí)也不想隨波逐流，但硬扛是沒(méi)有用的，有時(shí)還把自己早早犧牲了。
“戰(zhàn)略路徑清晰有效，才是保持戰(zhàn)略定力的關(guān)鍵所在。”張宏良說(shuō)。
張宏良說(shuō)，戰(zhàn)略守不住，主要還是沒(méi)有找到一個(gè)既清晰且有效、既符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律又有著自身特色的戰(zhàn)略實(shí)施路徑?！罢业搅怂?，你才能在夾縫中生存下來(lái)，外部環(huán)境不至于壓垮你，內(nèi)部各方面雖苦，但還樂(lè)意給你機(jī)會(huì)繼續(xù)努力?！?/p>
以交銀康聯(lián)的自身情況來(lái)看，身為銀行系，外界眼中是“背靠大樹(shù)”，但張宏良認(rèn)為，這也意味著公司發(fā)展一定程度上依附于母行的資源和渠道。
“要實(shí)現(xiàn)自己的小目標(biāo)，必須先獲得渠道的認(rèn)可，必須先問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：你能為渠道帶來(lái)什么？”張宏良認(rèn)為，只有對(duì)渠道有不可替代的專(zhuān)業(yè)價(jià)值，才能讓依附關(guān)系由單向變?yōu)殡p向，由單方面的需要深化為相互之間的需要，銀行系險(xiǎn)企才能使自己的戰(zhàn)略路徑落地。
為此，他提出，交銀康聯(lián)要從助力大股東交通銀行“財(cái)富管理銀行建設(shè)”的角度，實(shí)現(xiàn)“雙提高”，即提高保險(xiǎn)在財(cái)富保障體系中的基礎(chǔ)地位、提高交銀康聯(lián)在大股東合作公司中的專(zhuān)業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)度。
具體做法上，交銀康聯(lián)以產(chǎn)品、培訓(xùn)、服務(wù)為抓手，打造基于客戶(hù)家庭生命周期與財(cái)富程度相結(jié)合的專(zhuān)屬產(chǎn)品與服務(wù)體系，打造基于網(wǎng)點(diǎn)和理財(cái)經(jīng)理分級(jí)分層的培訓(xùn)體系。這些做法，為交銀康聯(lián)在交行渠道的規(guī)模業(yè)務(wù)特別是長(zhǎng)期期繳業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。
除了傳統(tǒng)銀保業(yè)務(wù)外，交銀康聯(lián)還在積極探索“第二條腿”。據(jù)悉，交銀康聯(lián)將以1000家交通銀行授信企業(yè)為服務(wù)對(duì)象，推動(dòng)“交銀人壽健康伙伴計(jì)劃”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺(tái)上的個(gè)人客戶(hù)精準(zhǔn)開(kāi)發(fā)，目前初步形成一套“9+2”的工作模式。這在交銀康聯(lián)內(nèi)部稱(chēng)為“新個(gè)險(xiǎn)”業(yè)務(wù)。
在談到新個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)時(shí)，張宏良提到傳統(tǒng)人才隊(duì)伍觀(guān)念上的不習(xí)慣和傳統(tǒng)行為的慣性，不重視服務(wù)質(zhì)量的扎實(shí)、急于業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等，不過(guò)他相信這些問(wèn)題會(huì)逐步解決。