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依照國(guó)際葡萄與葡萄酒組織發(fā)布的數(shù)據(jù)，2016年中國(guó)葡萄酒消費(fèi)量達(dá)17.2億升，同比增加6.9%。從人均消費(fèi)水準(zhǔn)來(lái)看，全球葡萄酒年人均消費(fèi)約3.38升，而中國(guó)僅有約1.23升，有很大努力空間。
隨著消費(fèi)升級(jí)，定位更加健康時(shí)尚、主力消費(fèi)人群更加年輕化的葡萄酒在酒類消費(fèi)中的占比提升是大勢(shì)所趨?？傮w來(lái)看，中國(guó)葡萄酒市場(chǎng)規(guī)模接近千億，未來(lái)將保持7%-10%的穩(wěn)健增速。
雖然市場(chǎng)整體增速不快，但在品牌品質(zhì)優(yōu)勢(shì)以及關(guān)稅減免政策推動(dòng)下，進(jìn)口葡萄酒表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)。根據(jù)海關(guān)信息，2016年中國(guó)瓶裝葡萄酒進(jìn)口量約為4.8億升，同比增長(zhǎng)21.98%。而同年國(guó)產(chǎn)葡萄酒產(chǎn)量約11.4億升，同比下降了2.1%。
在進(jìn)口葡萄酒浪潮背后，酒類電商是重要的推動(dòng)力量，品尚匯就是其中之一。
品尚匯成立于2010年，是一家主營(yíng)進(jìn)口葡萄酒的垂直電商。創(chuàng)始人張輝軍，曾任華為軟件歐洲區(qū)銷售總監(jiān)。在歐洲工作期間，他發(fā)現(xiàn)在國(guó)內(nèi)動(dòng)輒售價(jià)兩三百元的葡萄酒，在當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格只有幾歐元。如何把歐洲葡萄酒以更平價(jià)的方式推廣到中國(guó)，成為他創(chuàng)業(yè)的初始想法。
歷經(jīng)七年發(fā)展，品尚匯在酒類電商的激烈競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟，現(xiàn)已發(fā)展成一個(gè)涵蓋B2C和B2B的全渠道進(jìn)口酒類平臺(tái)，并于2015年11月掛牌新三板。
從B2C到B2C+B2B，商業(yè)模式之變
成立之初，品尚匯定位為B2C垂直電商，通過(guò)自建電商平臺(tái)，向終端消費(fèi)者銷售進(jìn)口葡萄酒。產(chǎn)品以海外直采為主，主打高性價(jià)比。為了獲取更多流量，品尚匯還在天貓和京東開設(shè)旗艦店，并推出移動(dòng)APP，擴(kuò)展進(jìn)口啤酒等品類。
與大部分電商平臺(tái)靠燒錢砸廣告搶占市場(chǎng)不同，技術(shù)背景濃厚的品尚匯，更注重通過(guò)自主研發(fā)的IT系統(tǒng)，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)流量精準(zhǔn)營(yíng)銷。上線第二年，品尚匯就實(shí)現(xiàn)了盈利，平臺(tái)用戶數(shù)和銷售額快速增長(zhǎng)，用戶活躍度和粘性等指標(biāo)均表現(xiàn)良好，復(fù)購(gòu)率超過(guò)50%。
然而，由于酒是易碎品，在零散運(yùn)輸過(guò)程中容易破損，葡萄酒對(duì)儲(chǔ)存運(yùn)輸條件的要求更為苛刻，造成消費(fèi)者線上購(gòu)買的心理障礙，酒類的電商滲透率不到5%。加上互聯(lián)網(wǎng)流量紅利的消失，電商增速放緩，純線上B2C模式的天花板不高。而依靠廣告投入助推銷售，在投入產(chǎn)出比上并不明智。
從葡萄酒的零售渠道來(lái)看，商超、餐飲等線下渠道仍是主要消費(fèi)場(chǎng)景。因此，在繼續(xù)運(yùn)營(yíng)B2C平臺(tái)的同時(shí)，品尚匯把目光轉(zhuǎn)向了線下渠道。
2015年11月，品尚匯推出了自營(yíng)B2B平臺(tái)“店省省”。該平臺(tái)面向線下大型商超、經(jīng)銷商、餐飲連鎖、夜店和便利店等商家，開展進(jìn)口葡萄酒批發(fā)業(yè)務(wù)。商家在“店省省”APP上下單采購(gòu)，由品尚匯提供供貨、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等綜合服務(wù)。對(duì)于大型商超，“店省省”是對(duì)其自有采購(gòu)渠道的有效補(bǔ)充；對(duì)于小商家，“店省省”能降低采購(gòu)成本，提高效率。
“店省省”通過(guò)招募城市合伙人的方式，進(jìn)行線下市場(chǎng)推廣，合伙人獲得銷售分傭。目前，“店省省”已經(jīng)覆蓋全國(guó)800個(gè)縣區(qū)，有200多個(gè)合伙人，并與華潤(rùn)萬(wàn)家、天虹商場(chǎng)等大型商超建立了合作關(guān)系。B2B業(yè)務(wù)是未來(lái)品尚匯的發(fā)力重點(diǎn)，2016年已實(shí)現(xiàn)4100萬(wàn)左右銷售收入(含大型商超)。
海外直采+扁平渠道，提升毛利空間
在貨源方面，品尚匯通過(guò)海外直采獲得優(yōu)質(zhì)品牌的一手酒源，直接面對(duì)終端銷售，從而獲得較大毛利空間。
傳統(tǒng)經(jīng)銷體系下，進(jìn)口葡萄酒的流通要經(jīng)歷多層環(huán)節(jié)：從國(guó)外酒莊到國(guó)外貿(mào)易商，到國(guó)內(nèi)進(jìn)口商，到國(guó)內(nèi)多層代理經(jīng)銷商，再到煙酒店、商超等零售終端，最終到達(dá)消費(fèi)者手中。多層經(jīng)銷環(huán)節(jié)不僅效率偏低，也造成葡萄酒價(jià)格虛高，壓制了消費(fèi)潛力。
從成立之初，品尚匯就與海外酒莊、酒廠建立合作關(guān)系，通過(guò)獨(dú)家代理或分渠道代理等方式，從原產(chǎn)地直采葡萄酒。為了進(jìn)一步整合上游供應(yīng)鏈資源，便于開展海外采購(gòu)，品尚匯還計(jì)劃在德國(guó)設(shè)立子公司。
目前，品尚匯海外直采的進(jìn)口葡萄酒和啤酒比例達(dá)80%，合作品牌80多個(gè)，其中包括澳洲TWE旗下主打品牌若詩(shī)莊園和紛賦、智利蒙特斯以及德國(guó)保拉納啤酒、卡力特啤酒等全球知名品牌。隨著消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知和追求的提升，品尚匯的產(chǎn)品定位也從單純的性價(jià)比演變?yōu)椤昂闷放?性價(jià)比”，更加重視品牌推廣和服務(wù)。
由于貨源是海外直采，又沒(méi)有下級(jí)經(jīng)銷商體系，品尚匯的毛利空間較高。其中，B2C業(yè)務(wù)的毛利率區(qū)間在40%-50%；B2B業(yè)務(wù)的毛利率在20%以上，留給終端渠道的毛利在20%-30%，與傳統(tǒng)經(jīng)銷商相比仍具有競(jìng)爭(zhēng)力。與白酒相比，進(jìn)口葡萄酒品牌集中度不高，渠道更為強(qiáng)勢(shì)，因而毛利空間也更高。
B2B電商模式提升供應(yīng)鏈效率
傳統(tǒng)進(jìn)口葡萄酒供應(yīng)鏈中，生產(chǎn)端和零售端都極度分散，信息不對(duì)稱導(dǎo)致供應(yīng)鏈冗長(zhǎng)。眾多小商家和末級(jí)經(jīng)銷商的采購(gòu)規(guī)模較小，只能通過(guò)代理商進(jìn)貨，而代理商的多層級(jí)流通導(dǎo)致采購(gòu)成本高，溝通效率低下。自營(yíng)B2B電商模式，可以縮短供應(yīng)鏈，提升存貨周轉(zhuǎn)率和人員效能，降低零售終端的采購(gòu)成本。
在存貨周轉(zhuǎn)方面，傳統(tǒng)代理商為了保證銷量，需要經(jīng)銷商層層壓貨，占用大量資金。在B2B電商模式下，終端渠道和經(jīng)銷商可以按需采購(gòu)，減少壓貨。
合伙人協(xié)助進(jìn)行市場(chǎng)推廣，解決動(dòng)銷問(wèn)題。品尚匯通過(guò)數(shù)據(jù)分析、期貨銷售、自建專業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)等方式，提升供應(yīng)鏈能力，減少壓貨。
由于酒行業(yè)的特殊性，進(jìn)口葡萄酒行業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率較低，傳統(tǒng)經(jīng)銷商的存貨周轉(zhuǎn)率一年不到一次，也低于白酒的周轉(zhuǎn)率。而品尚匯有所改善，目前存貨周轉(zhuǎn)率超過(guò)2次，在酒類電商中處于正常水平。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，周轉(zhuǎn)效率仍有提升空間，目標(biāo)是達(dá)到4-5次。
在人員效率方面，傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的訂單確認(rèn)、付款、發(fā)貨等環(huán)節(jié)需要大量人力和溝通成本，而電商平臺(tái)可以實(shí)現(xiàn)在線下單、支付和集約化配送，提升運(yùn)營(yíng)效率。張輝軍表示，傳統(tǒng)的線下經(jīng)銷商體系，要完成兩三億元的銷售額，團(tuán)隊(duì)規(guī)模大概在兩三百人。而品尚匯要完成同等銷售額，團(tuán)隊(duì)規(guī)模只需要35人左右，效能優(yōu)勢(shì)明顯。
規(guī)模效應(yīng)降低成本，利潤(rùn)空間有望提升
從與新三板其他白酒和葡萄酒電商的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較可以看出，品尚匯的毛利水平較高，同時(shí)銷售費(fèi)用占比較低，管控合理；對(duì)比酒仙網(wǎng)和壹玖壹玖，業(yè)務(wù)規(guī)模化后管理費(fèi)用占比還有下降空間。
具體來(lái)看，2C業(yè)務(wù)的規(guī)模增速有限，加上流量成本提升，整體銷售費(fèi)用占比將保持穩(wěn)定，約為25%-30%。與之相比，2B業(yè)務(wù)更具有規(guī)模效應(yīng)，集約化配送可以降低運(yùn)輸裝卸成本；市場(chǎng)推廣主要由合伙人推進(jìn)落地，廣告推廣及人員薪資費(fèi)用占比也將壓縮。長(zhǎng)期來(lái)看，預(yù)計(jì)銷售費(fèi)用占比約為10%-15%。
管理費(fèi)用方面，目前占比約為10%，較往年有所提升，主要是物流倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施投入導(dǎo)致。參考酒仙網(wǎng)的成本結(jié)構(gòu)，預(yù)計(jì)規(guī)?；螅芾碣M(fèi)用占比可以降到4%-6%。整體來(lái)看，規(guī)?；?C和2B業(yè)務(wù)都有4%-6%的凈利空間。
好品牌+強(qiáng)渠道，未來(lái)沖擊百億銷售額
創(chuàng)立七年以來(lái)，品尚匯深耕葡萄酒垂直電商領(lǐng)域，通過(guò)海外直采逐步建立了優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈能力，積累了葡萄酒專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品和服務(wù)能力。B2C和B2B兩大渠道共同發(fā)力，銷售額持續(xù)增長(zhǎng)，毛利和成本控制都具備優(yōu)勢(shì)，運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)效率有待進(jìn)一步優(yōu)化，預(yù)計(jì)利潤(rùn)空間將逐步提升。
2016年品尚匯實(shí)現(xiàn)營(yíng)收2.35億元，同比增長(zhǎng)47%，增速有所放緩。由于重點(diǎn)拓展的低端進(jìn)口啤酒業(yè)務(wù)出現(xiàn)了嚴(yán)重的行業(yè)性供大于求，大量存貨以低于成本價(jià)出售，品尚匯整體虧損567萬(wàn)元。2017年，品尚匯將放棄低端進(jìn)口啤酒業(yè)務(wù)，專注進(jìn)口葡萄酒及中高端進(jìn)口啤酒業(yè)務(wù)，繼續(xù)推進(jìn)B2B的渠道落地。
品尚匯的目標(biāo)是2017年實(shí)現(xiàn)5億元銷售額，并在未來(lái)5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)80億到100億銷售額。從葡萄酒市場(chǎng)規(guī)模和品尚匯目前的體量來(lái)看，這個(gè)目標(biāo)很具有挑戰(zhàn)性。同時(shí)，持續(xù)盈利的品尚匯不偏安于新三板，希望在3年內(nèi)登陸主板市場(chǎng)。
近期，愛分析對(duì)品尚匯創(chuàng)始人兼董事長(zhǎng)張輝軍進(jìn)行了調(diào)研訪談，精選部分與讀者分享。
愛分析：B2C酒類電商滲透率提升比較慢，除了流量紅利消失以外，還有什么原因？
張輝軍：其實(shí)兩三年之前滲透率更低，大概是2%。從國(guó)外的電商滲透率來(lái)看，都是這樣從一些標(biāo)品開始滲透，比如母嬰類，慢慢才到酒類。因?yàn)榫剖且姿槠罚蠹以诰W(wǎng)上購(gòu)買的消費(fèi)理念和認(rèn)知還沒(méi)有轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，有一個(gè)培養(yǎng)的過(guò)程。
未來(lái)十年左右，酒類的滲透率還是會(huì)增長(zhǎng)的，到12%-13%差不多到上限。這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，不可能指望每年有兩三倍的增長(zhǎng)。
愛分析：B2C業(yè)務(wù)的銷售額，第三方平臺(tái)和自有平臺(tái)大概各占比多少？
張輝軍：天貓、京東和我們自己的平臺(tái)，各占三分之一左右。
天貓和京東本身有海量用戶，滿足的是一般客戶需求，產(chǎn)品以低端或標(biāo)品為主。我們的自有平臺(tái)，主要是一些紅酒愛好者，兩者的定位是有區(qū)別的。在天貓京東購(gòu)物的時(shí)候，很難有專業(yè)性的指導(dǎo)，比如名莊酒和非名莊酒，各產(chǎn)區(qū)的知名酒，品鑒師推薦酒等等，一般銷售一些低價(jià)或者通用的酒。
對(duì)于紅酒愛好者，在天貓京東滿足不了需求，我們的官網(wǎng)是更專業(yè)的領(lǐng)域，所以官網(wǎng)的客單價(jià)會(huì)比較高，平均客單價(jià)是450元，復(fù)購(gòu)率超過(guò)50%。天貓京東的客單價(jià)大概是200元，復(fù)購(gòu)率會(huì)低不少。
愛分析：B2B和B2C兩個(gè)渠道之間有什么區(qū)別和聯(lián)系？
張輝軍：從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)區(qū)別不大，核心是大品牌、全渠道。無(wú)論2C還是2B，都只是渠道而已。好的品牌在兩個(gè)渠道是同時(shí)發(fā)售的，這樣才能提升品牌力。線上平臺(tái)的消費(fèi)信息、評(píng)論和傳播力，會(huì)促進(jìn)線下經(jīng)銷商體系的購(gòu)買。
線下渠道鋪貨之后，又會(huì)促進(jìn)線上購(gòu)買。在我們看來(lái)，2C和2B兩者是相互促進(jìn)、相互提升的，不應(yīng)該過(guò)多去區(qū)分。區(qū)別的地方在于，線下渠道有一些特殊的需求，比如希望包裝和耐光更好一些。
愛分析：傳統(tǒng)經(jīng)銷商的毛利潤(rùn)在什么水平？
張輝軍：傳統(tǒng)經(jīng)銷商的毛利會(huì)比我們的B2B業(yè)務(wù)更高一些，大概是25%-30%。但它的規(guī)模和增長(zhǎng)沒(méi)那么快。我們的B2B業(yè)務(wù)做到80億是完全可能的。
愛分析：傳統(tǒng)經(jīng)銷商的存貨周轉(zhuǎn)大概是什么水平？品尚匯B2B模式能提高到什么水平？
張輝軍：傳統(tǒng)經(jīng)銷商，葡萄酒的存貨周轉(zhuǎn)率很低，一年最多一次吧。因?yàn)樗钠放萍卸炔⒉桓?，不像白酒，白酒很多人就賣茅臺(tái)、五糧液（000858），或者低端的二鍋頭，周轉(zhuǎn)率比較高。整體行業(yè)水平來(lái)說(shuō)，葡萄酒進(jìn)口商的周轉(zhuǎn)率都挺低的。
我們今年的周轉(zhuǎn)率目標(biāo)是4到5次。去年由于一些歷史包袱，B2C這塊的存貨周轉(zhuǎn)做得不太好。2C要涉及到幾百個(gè)SKU，來(lái)滿足客戶需求。2B的SKU要少一些，線下不需要很多的品牌，幾十個(gè)SKU就可以覆蓋。
長(zhǎng)尾的需求，比如名莊酒或者小酒莊酒，這些SKU就靠我們的開放平臺(tái)解決。我們會(huì)把平臺(tái)開放出來(lái)，引進(jìn)一些國(guó)外的酒莊，讓他們直接來(lái)提供服務(wù)。
愛分析：品尚匯與原廠的代理合作模式是怎樣的？
張輝軍：各種模式都有，有全渠道獨(dú)家代理、線上總代理、線下商超渠道總代理等，根據(jù)不同的情況和歷史原因，不同地去談。
像智利的蒙特斯，我們就是線下和商超的獨(dú)家代理。因?yàn)樗钠放圃谥袊?guó)已經(jīng)落地了15年，以前的獨(dú)家進(jìn)口商為品牌推廣做出了很多努力，雖然不滿意現(xiàn)在的進(jìn)口商，但因?yàn)闅v史原因也不能全部換掉。
它會(huì)先找一個(gè)渠道切入和你合作，當(dāng)你做得越來(lái)越好，而對(duì)方做得一般的時(shí)候，慢慢就會(huì)讓你成為獨(dú)家代理了，有一個(gè)過(guò)程。
雖然我們做葡萄酒做了七年，但那些大品牌在中國(guó)市場(chǎng)做了十多年了，它之前就有合作伙伴，不可能一次性全部替換掉。商業(yè)規(guī)則就是叢林法則，你越來(lái)越強(qiáng)，吸引的資源就越來(lái)越多，慢慢的我們選擇的好品牌，最終的方向肯定都是獨(dú)家代理。
愛分析：是否考慮過(guò)做自有品牌？
張輝軍：自有品牌我們一直在做，成立之初2011年的時(shí)候就在做了。但你會(huì)發(fā)覺，一個(gè)品牌之所以成為品牌，一定是有很強(qiáng)的故事和很多年的發(fā)展的，本身一定是有它的道理和內(nèi)涵在的。酒莊的歷史沉淀、理念，酒的品質(zhì)、穩(wěn)定性、包裝，一系列的東西。
所以我們覺得，正道還是要去做全球最知名品牌在中國(guó)的獨(dú)家代理，把渠道快速鋪開，這個(gè)是王道。
把這個(gè)做好之后，在明后年我們可能會(huì)再考慮自有品牌這個(gè)戰(zhàn)略。目前在中國(guó)做自有葡萄酒品牌，能夠存活5到10年的還沒(méi)有。有可能它的渠道拓展好，或者它的營(yíng)銷做得好，可能火一段時(shí)間。
但要讓它持續(xù)不斷地真正火起來(lái)，在5到10年的維度看，能行得通的還沒(méi)有。
愛分析：葡萄酒這個(gè)品類在零售終端上會(huì)有新的變化嗎？比如在煙酒店餐飲店之外發(fā)展出專賣店？
張輝軍：在傳統(tǒng)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，獨(dú)立的葡萄酒專賣店或體驗(yàn)中心的模式，生存空間還是挺難的。因?yàn)檫@個(gè)品類還是比較小，線下隨著租金成本增加，比較難覆蓋成本?，F(xiàn)在線下的一些體驗(yàn)店或者葡萄酒專賣店，主要是團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)做得比較好，覆蓋了這個(gè)成本。至于這種模式能不能成為可推廣的普遍模式，是要打個(gè)問(wèn)號(hào)的。
我們?cè)?014年的時(shí)候做過(guò)自營(yíng)線下門店，高峰的時(shí)候有六七十家，但是效果并不好。成本太高了，房租每年都在漲，單一品類的流量很難養(yǎng)活這個(gè)門店。
愛分析：如何總結(jié)過(guò)去7年品尚匯的發(fā)展軌跡，未來(lái)有哪些戰(zhàn)略方向？
張輝軍：我們的發(fā)展軌跡，就是隨著客戶消費(fèi)行為的變化和渠道的特點(diǎn)，不斷地做迭代。從最初我們只有官網(wǎng)，延展到在天貓京東上開旗艦店，再到B2B領(lǐng)域的不斷嘗試，最終推出了B2B的平臺(tái)，模式在不斷地迭代和演進(jìn)。
從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)來(lái)看，我們也在不斷迭代。最初的模式是做性價(jià)比，后來(lái)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)之后人們對(duì)品牌的追求、對(duì)品質(zhì)的認(rèn)知在不斷地上升，所以我們的產(chǎn)品策略就變成了“品牌+性價(jià)比”，用好的產(chǎn)品品牌加好的性價(jià)比的產(chǎn)品，來(lái)滿足顧客的需求。這就是過(guò)去的七年，我們所做的事情。
未來(lái)，我們的核心還是圍繞兩點(diǎn)。一是做“大品牌”，要做好的、全球TOP的品牌。二是“強(qiáng)渠道”，強(qiáng)渠道就是把我們2C和2B這兩個(gè)平臺(tái)做大做強(qiáng)，全面覆蓋，這是我們希望做的。
我們期望之后的五年內(nèi)能做到80億到100億銷售規(guī)模。如果能做到這個(gè)規(guī)模，其實(shí)已經(jīng)將這個(gè)市場(chǎng)壟斷了。當(dāng)然，從資本的視角來(lái)說(shuō)，我們希望三年內(nèi)能夠登陸到主板市場(chǎng)。
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