導讀：好未來一直是我們非常看好和關注的企業(yè)。最新一次的財報公司繼續(xù)超市場預期，僅僅依靠學生人數(shù)的增長就帶動收入超過65%的同比增速。更重要的是，好未來的投資邏輯和我們一年多以前分析的沒有太大差異。公司在一條長期穩(wěn)定增長的賽道中，通過口碑積累起來的品牌，逐步擴張。而教育本身又有很強的定價權。
我們曾經(jīng)判斷好未來市值會突破100億美元，最終超過新東方。在這個小目標實現(xiàn)后，如何繼續(xù)看待今天好未來的商業(yè)模式？以下是我們自己的一些思考。 護城河帶來的持續(xù)增長 理
我們先簡單看好未來的財報數(shù)據(jù)。
截止到2015年5月31日，好未來2018年第一季度財年凈收入3.22億美元，同比增長65%，Non-GAAP的經(jīng)營利潤3950萬美元，同比增長52%。凈利潤2880萬美元，同比大幅增長117%。業(yè)績的增長來自于學生人數(shù)的增加?？倢W生人數(shù)同比增長62%，達到了104.7萬人次。
這個季度教學中心增加了60個，達到了567個。我們認為這個季度的亮點還是在于學生數(shù)量的增長，以及一些區(qū)域擴張。
1.好未來的小班課程實現(xiàn)了69%的學人人數(shù)增長，帶動收入增長了71%。一對一課程同比增長了55%，而在線教學收入增長超過了100%。目前收入結構中，小班，1對1，在線課程貢獻的比重分別為81%，13%和5%。
2.繼續(xù)在一線城市以外的區(qū)域擴張。這個季度好未來新進入了5個城市，總覆蓋的城市達到了35個。來自五大城市，上海，北京，廣州，深圳和南京以外的小班課程收入占比達到39%，同比增長了88%。公司預計下一個季度新開20-25個教學中心。
3.在線課程的收入爆發(fā)式增長，雖然目前占收入貢獻比重依然不大，但增速和彈性都很大。而好未來這個季度的增長基本上靠量，沒有依靠提價。 市值超越新東方后的模式思考 理
好未來一直是我們特別喜歡的一家公司，在今年的3月26日，我曾經(jīng)寫過一篇文章：新東方VS好未來：再談中概教育的成長差異。
當時我就認為好未來的市值會超越新東方，雖然兩家都是教育領域非常優(yōu)秀的公司。公司財報中強勁的業(yè)績依然驗證了我們之前的很多觀點，拋開這些數(shù)據(jù)，其實好未來的商業(yè)模式還是比較清晰的。
從本質上來看，好未來有著一部分連鎖消費品的特征。對于所有連鎖消費品來說，第一就是不斷建立品牌的護城河，第二就是通過擴張來獲取更多用戶。
在過去，許多連鎖消費品在中國的失敗都是品牌和擴張之間的平衡沒有做好。最典型的是曾經(jīng)的運動服裝品牌，李寧，安踏這些。在品牌力還沒有足夠強的時候，就開始了很激進的擴張。而后面消費升級，人民幣升值都是對其不利因素，導致這些企業(yè)紛紛出現(xiàn)了庫存因素。
再包括之前我們對于咖啡連鎖的研究，發(fā)現(xiàn)全世界只有星巴克在賺錢，前幾天看到曾經(jīng)一手打造Mangosix的韓國KH公司diabetes自殺，也說明咖啡領域要賺錢太難了。
星巴克就是在品牌和擴張的平衡中做的特別好，創(chuàng)始人舒爾茨回來后，第一件事情就是先關掉一部分門店。
教育培訓在這方面的節(jié)奏感更加重要，因為本來教育是一條慢賽道，不是有了品牌之后就能快速擴張的。其次，教育本身是非標準化的產(chǎn)品，每個老師都是服務提供者。需要很強的產(chǎn)品打磨將服務完全標準化，帶來最優(yōu)質的用戶體驗。如何將服務標準化？
好未來其實在一開始就是走研發(fā)模式，創(chuàng)始人張邦鑫由于做過家教，知道用戶對于教材的痛點，將大量精力投入到教材研發(fā)上。這個工作在最初占據(jù)了好未來大量的時間和資源，不僅僅是創(chuàng)始人自己在做，還帶著一個團隊在編制整個教材。包括將題目類型分類歸納，難度由淺入深。
簡單來說，好未來將整個教學流程流水線化，每一個補課老師都需要按照教材來教，同時接受他們的培訓。這樣每個老師的教學質量就容易復制，差異不會很大。而傳統(tǒng)培訓的問題就是每個老師性格，風格都不一樣，最終的培訓結果也不同。而對于老師來說，他們只要按照教材授課，就能成為讓學生和家長都接受的老師。
K-12有先天的用戶留存特征，也是特別好的商業(yè)模式。我們看到其實過去以出國留學為主的新東方也開始轉型做K-12了，而且產(chǎn)品也很出色，足以說明K-12天然在商業(yè)模式上的優(yōu)勢。我們再以消費品舉例子，好的消費品是用戶能夠持續(xù)消費的。比如我上面說的咖啡，每天喝都可以。
巴菲特每天喝可口可樂，雖然不健康，也活到了那么大年紀。有些東西雖然有癮，但是不能天天吃、喝。比如在中國有很大市場的火鍋，吃多了還是會上火。留存率的核心是單用戶價值能做到多大？最差的是一些網(wǎng)紅消費品，大家吃/喝一次，上一次當就不再去了，但用戶價值很低。
最好的是消費者每天都來買你的產(chǎn)品。
因為消費品中最簡單的模式就是人數(shù)X單用戶價值。特別是成為了一個超級大公司之后，人數(shù)繼續(xù)擴張越來越難，就看如何深度挖掘用戶價值。好未來在K-12上有先天優(yōu)勢，產(chǎn)品足夠好，用戶的留存率很高。這樣一點點積累，時間一長造就了很強大的護城河。所以我們看到用戶數(shù)和人次的增長只是一個結果，背后還是體現(xiàn)了公司在商業(yè)模式上的特征。
優(yōu)秀的企業(yè)家精神是公司長期的增長源泉。時間越長，對于企業(yè)家精神的感受就越強。其實在我小時候，有許多類似于好未來，甚至當年新東方這樣的課外輔導企業(yè)。那時候補習班很火，現(xiàn)金流很強。
許多人其實就是為了賺點快錢，沒有想過把企業(yè)做大做強。甚至包括上海的昂立教育，其實是和好未來差不多時間起來的，一個在北京，一個在上海。但昂立最終還是沒有走出上海，甚至品牌力越來越弱。所以優(yōu)秀的企業(yè)家比商業(yè)模式和賽道更重要。
時間越長，我們越看到優(yōu)秀企業(yè)家?guī)淼牟罹?。好未來的張邦鑫一直在做產(chǎn)品，做企業(yè)，而不是看著眼前賺錢，最終成就了一個市值超過100億美元的偉大教育公司。
把握住了時代的風口浪尖，受益于中產(chǎn)階級的崛起。
做了父親以后，越來越感受到小孩的錢特別好賺。無論是中國，美國，日本，歐洲，所有的社會固化其實很大一塊來源于教育。在美國窮人的孩子很多都無法讀大學，雖然美國也有許多學費便宜的社區(qū)和公立大學。常春藤名校的學生往往具有比較好的家庭背景。教育在大部分國家都是改變一個階層最核心的東西。
我們看到新晉首富貝索斯其實來自比較貧困的家庭，但是他依靠自己考入名校后，逐漸改變了自己的人生軌跡。在任何一個中產(chǎn)階級國家，家庭對于教育的金錢和時間投入都是最大的。幾年前我就寫過一篇文章：教育，一條看十年的賽道。認為在整個中國中產(chǎn)崛起的大背景下，教育會是一條持續(xù)高成長的賽道。而且由于教育的特征是依靠口碑，已經(jīng)建立品牌的企業(yè)會有越來越強的定價權。 突破100億美金，如何看好未來？ 理
上一次的文章中，我曾經(jīng)說過好未來市值一定會突破100億美元。
目前到了126億美元的市值后，好未來依然在一個快速增長的賽道中。量價齊升的邏輯沒有被打破，目前好未來在學生數(shù)上還在快速擴張，特別是越來越多的渠道下層。我們看到過去10年，好未來的渠道下層很謹慎，到目前也僅僅覆蓋了35個城市。
隨著中國從城鎮(zhèn)化轉向了都市化，大都市人口繼續(xù)集中，將擁有最好的教育，醫(yī)療和就業(yè)資源。好未來將繼續(xù)在都市化的進程中穩(wěn)步擴張，其來自于一線城市以外收入占比提高。
最終在教育這個行業(yè)會出大市值企業(yè)，而由于教育很重視口碑，也難以全部互聯(lián)網(wǎng)化，新進入者要顛覆很難。具有強品牌的好未來依然是這個賽道中最優(yōu)秀的企業(yè)。
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