作為制造業(yè)和高科技交叉地帶的明星，華為在國內(nèi)成了榜樣。華為只靠經(jīng)營賺取利潤，是最古老的一種經(jīng)營方式。不上市，不靠資本運(yùn)作，炒作賺錢，在當(dāng)下中國的經(jīng)營環(huán)境中，更是一股清流。
但學(xué)華為這事并不容易，其中一個(gè)原因是華為的實(shí)踐并沒有總結(jié)成像樣的理論，很多人拿著咨詢公司給華為做的“膠片”到處忽悠，這其實(shí)并非華為成功的最主要因素。華為官方雖然也出了幾本書，如《以奮斗者為本》、《以客戶為中心》，這兩本書都是任正飛語錄，盡管做了歸類和梳理，外人不了解華為發(fā)展的各個(gè)階段，任正飛講話背景，其實(shí)是很難看懂的。
對華為走過的路，我個(gè)人的總結(jié)主要是權(quán)力的合理分配，利益的合理分配以及無以倫比的組織學(xué)習(xí)能力。
以客戶為中心雖然非常重要，但我認(rèn)為這不是最重要的。一來，以客戶為中心的企業(yè)很多很多，市場經(jīng)濟(jì)，買方市場，可以說多數(shù)企業(yè)都是以客戶為中心的，算不上華為很有特色的東西。二來，華為并非極端以客戶為中心的典型，還有許多公司比華為更以客戶為中心。
這篇文章我就說說我理解的華為激勵(lì)制度。很多人知道一句樸素的格言：財(cái)散人聚，財(cái)聚人散。牛根生以前常說這句話，華為內(nèi)部反而提到不多。但華為有將近一半的員工持有內(nèi)部股是一大特色。
所有談華為激勵(lì)制度的文章都會說任正非只拿1.42%之類的，這個(gè)我不評論。
公司是理性的，不是情懷的，分析一個(gè)公司還是少一點(diǎn)情懷為好。
一
任正非多年前寫的《一江春水向東流》中，這樣解釋員工持股制度的由來：
我創(chuàng)業(yè)創(chuàng)建了華為公司，當(dāng)時(shí)在中國叫個(gè)體戶，這么一個(gè)弱小的個(gè)體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時(shí)宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。
創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在卅年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。
華為每年都分紅、擴(kuò)股。這種模式暗含著幾個(gè)先決條件，第一，公司每年必須增長，否則不斷分新股份，老股份被稀釋。如果稀釋太厲害，老股份持有者也不干，股份過分稀釋，也會縮水到?jīng)]有價(jià)值的地步。第二，數(shù)萬人持股，而且不是自由市場可以交易的股份，風(fēng)險(xiǎn)是很大的，一旦公司發(fā)生虧損，后果不堪設(shè)想。相對來說，內(nèi)部股不如上市公司單項(xiàng)的期權(quán)模式更合理。
事實(shí)上，制造業(yè)的波動(dòng)非常大，尤其是對公業(yè)務(wù)的制造業(yè)，公司能持續(xù)盈利是小概率事件，是奇跡，并不是常態(tài)。華為所在的電信設(shè)備制造業(yè)在2000年左右時(shí)，市場空間有3000億美元，現(xiàn)在只有1000多億美元，當(dāng)時(shí)的大公司都死得差不多了，華為是一個(gè)奇跡。華為另外一塊較大的業(yè)務(wù)——手機(jī)，也是風(fēng)云變化，這個(gè)大家都知道。
東北有句俗話叫做“擔(dān)掙不擔(dān)賠”，人這個(gè)東西，雖然說好了，簽字了，賺、賠都要承擔(dān)。但你真要賠了，作為一個(gè)規(guī)模龐大的群體是不會認(rèn)賬的。諸位都知道，很多人買了房子，一旦開發(fā)商降價(jià)，很多人就會去鬧事。但沒有一例因?yàn)榉孔訚q價(jià)給房地產(chǎn)商分點(diǎn)好處的。
華為這種模式作為一種比較獨(dú)特的存在，在全球大公司中絕無僅有是有道理的，這東西就像刀尖上跳舞。
從任老板樸素的想法演化出的全員持股模式，據(jù)我所知，廣東云浮的溫氏集團(tuán)早年也是如此。溫北英當(dāng)年搞個(gè)體戶養(yǎng)雞，七戶八股起家。后來，員工可以隨意購買內(nèi)部股，發(fā)展到6000多人持股。但溫氏集團(tuán)2011年已經(jīng)上市了。
二
華為激勵(lì)制度確實(shí)有它很好的地方，很有競爭力的地方。用最精煉的說法就是——合理。
華為的整個(gè)分配制度一直以追求比較合理為理念，演化出來的具體分配制度是在這種思想指導(dǎo)下的具體操作方法。
所謂合理，首先就是要解決價(jià)值創(chuàng)造問題，《以奮斗者為本》這本書分為上下兩個(gè)部分，第一部分就是價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)與分配，第二部分是干部政策。
最合理的分配模式就是誰創(chuàng)造價(jià)值誰獲得價(jià)值，簡單地說就是按勞分配。但公司的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，絕大部分工種都無法像計(jì)件工資一樣較為準(zhǔn)確地評估它的價(jià)值。尤其是華為這種業(yè)務(wù)復(fù)雜，工種極多，相互嵌套，錯(cuò)綜復(fù)雜的公司。
怎么樣才能通過簡單、可操作的方式達(dá)到合理呢？我認(rèn)為可以遵循三個(gè)步驟：
第一，老板一定要有公正之心。許多老板太貪婪，不愿意分享利益，員工覺得非常不公平，人心無法凝聚，最后作鳥獸散的情況非常普遍。
任正非、溫北英、牛根生等早期都是有樸素的利益分享主義想法。任正非講過好多次，公司之所以做這么大和他不自私有很大關(guān)系。
第二，按行業(yè)規(guī)則出牌。每個(gè)行業(yè)利益創(chuàng)造模式是不同的，房地產(chǎn)行業(yè)屬于金融衍生品行業(yè)，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)維都有成熟的外部機(jī)構(gòu)，這樣的行業(yè)誰能獲得金融、土地資源，誰承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，獲取利益？所以房地產(chǎn)行業(yè)總經(jīng)理通常也沒有股份。科技行業(yè)很依賴于員工的頭腦，創(chuàng)新，這些無法通過計(jì)件的方式管理，所以在科技行業(yè)普遍給員工配股票、上市之后，骨干員工也享受期權(quán)。
行規(guī)是進(jìn)化出來的規(guī)則，是市場選擇機(jī)制的勝者。盡管人們不一定知曉其中的邏輯，你只要照貓畫虎去做，在道理上通常就比較合理。
第三，與公司所處的發(fā)展階段有關(guān)。一個(gè)公司從小到大，各個(gè)階段依仗的要素是不同的，早期可能非常依靠一兩個(gè)天才，依靠非常拼搏的團(tuán)隊(duì)才能活下來，換一個(gè)關(guān)鍵人物就涉及生死存亡。公司早期又拿不出很多錢給關(guān)鍵員工，所以早期的員工一般有比較多的股份。
隨著公司的成長，風(fēng)險(xiǎn)越來越小，對個(gè)別人的依賴度不斷降低，所以我們會看到科技公司總是早期的員工有最大收成。實(shí)際上，他們只是一將功成萬骨枯中的勝者，許多才能卓越，運(yùn)氣欠佳的人占多數(shù)。
較為準(zhǔn)確的判斷公司的階段，對公司生存、成長需要的要素有清晰的認(rèn)識，是在公司成長中不斷的調(diào)整利益分配的基礎(chǔ)。
最后，一個(gè)創(chuàng)業(yè)起家的公司的收益會分成資本所得和勞動(dòng)所得兩部分。勞動(dòng)所得一般是勞動(dòng)力市場價(jià)格決定的，你要雇什么樣的人就需要支付什么樣的錢，管你有沒有生意。如果生意非常好，有較大的利潤剩余，按照經(jīng)濟(jì)學(xué)對許多公司的統(tǒng)計(jì)規(guī)律，勞方占總收益的70%，資本所得占30%。
（原標(biāo)題：被誤讀的華為激勵(lì)機(jī)制）
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