業(yè)績低迷的美國三大百貨
最近美股進(jìn)入了財報季，我們看到了美國經(jīng)濟(jì)的冰火兩重天。一邊是越大越快速增長的高科技企業(yè)，另一邊我們卻在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中看到了實體零售的困境。
梅西百貨一季報營收下降7.5%，凈利潤暴跌39%，盤后下跌17%。Kohl's營收下降3.2%，Nordstrom營收小幅同比增長3.2%。如果把時間拉長一些，我們發(fā)現(xiàn)三大百貨的營收增長都是在不斷下滑。更重要的是，三大百貨一季度的同店增長都是負(fù)的，梅西百貨負(fù)增長5.2%，Kohl's負(fù)增長2.7%，Nordstrom負(fù)增長0.9%。
三大百貨低迷的業(yè)績是美國實體零售一個縮影。2016年美國有4000家實體零售店關(guān)門，預(yù)計2017年關(guān)店數(shù)量會翻倍。
標(biāo)普評級機(jī)構(gòu)也預(yù)計，今年美國零售業(yè)的違約率將超過2009年金融危機(jī)時期。今年以來，零售業(yè)在美國已經(jīng)裁員超過5萬人。相比1590萬零售業(yè)雇員來說，未來將有更多的裁員。購物中心（shopping mall）的生意越來越清淡，而這不僅僅是美國獨有的現(xiàn)象。
2000到2015年，日本百貨業(yè)的銷售總額從8.9萬億日元下滑到了6.2萬億日元。電商的出現(xiàn)，新的生活方式，新一代人口的消費習(xí)慣等等因素，都對于傳統(tǒng)的百貨產(chǎn)生沖擊。而在美國生活過的朋友應(yīng)該都知道，去購物中心買東西，看電影，是大量美國人周末主要的休閑娛樂方式，當(dāng)然還有看體育球賽。也正是由于土地遼闊，人口居住分散，美國的購物中心非常多，人均是英國的5倍。商業(yè)地產(chǎn)的31%來自零售業(yè)。但這一切都已經(jīng)發(fā)生了巨大逆轉(zhuǎn)。
正在毀滅的百貨，三個不可逆趨勢
第一，去百貨化
百貨公司的作用是什么？我認(rèn)為他們更多起到了購物渠道的作用。
在消費剛剛起來的時候，許多人對于品牌不敏感，但是對于商場的品牌敏感度很強。我小的時候，就知道購物要去南京路的中百一店。后來淮海路的巴黎春天，百盛購物，浦東的八佰伴等紛紛起來。再到今天的大悅城，龍之夢，萬達(dá)等。但是在今天這個時代，任何渠道的價值都在被打破，而品牌或者產(chǎn)品本身成為驅(qū)動消費的核心因素。
在去年我就做過一個研究，根據(jù)美國衣服和鞋子銷售聯(lián)盟數(shù)據(jù)看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。同期，專賣店的銷售增長了52%。下圖我們看到，2001年到2013年，整個專賣店銷售不斷增長，而百貨店銷售不斷下滑。
我們發(fā)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的零售行業(yè)中，內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)比渠道重要。
而且互聯(lián)網(wǎng)推動了兩件事情：擴(kuò)散品牌影響力，以及對傳統(tǒng)渠道的代替。原來百貨店只是作為一直集中的渠道，你可以在這里買到各個品牌的東西。過去幾年每次回紐約去曼哈頓的梅西百貨，就發(fā)現(xiàn)基本上買單的都是我們中國人。因為這里可以一次性幫國內(nèi)的朋友代購不少東西。而越來越多的老外去品牌專賣店購物。
第二，互聯(lián)網(wǎng)渠道
關(guān)于電商，我們之前也討論過很多，市場上有大量比我對亞馬遜分析專業(yè)的人。
我們就講幾個數(shù)據(jù)：2011年電商占美國零售總額的5.1%，到了2016年這個比例提高到了8.3%。中國的電商比例應(yīng)該更高，因為中國的零售中間環(huán)節(jié)更多。亞馬遜已經(jīng)在30個城市向他們的Prime會員推出了快速送貨服務(wù)。這些會員能夠在2小時能獲得商品，不需要額外支付費用。由于電商有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，規(guī)模越大其單用戶成本更低，這也導(dǎo)致今天沒有任何百貨公司能和亞馬遜的效率抗衡。
作為顛覆者的亞馬遜，市值已經(jīng)超過了所有零售百貨公司的市值總和。
2006年到2016年，Sears市值從278億縮水到了11億，JC Penny從181億縮水到26億，Nordstrom從124億下滑到83億，Kohl's從242億縮水到88億，梅西百貨從242億縮水到110億。亞馬遜從175億增長到了3559億，而且還在繼續(xù)增長。
第三個：年輕人的消費習(xí)慣改變
無論是中美，越來越多年輕人更愿意為服務(wù)、娛樂付費，而不是簡單商品。
我們看到中國的購物中心已經(jīng)先于美國轉(zhuǎn)型，從購物模式向娛樂休閑模式改變。小時候淮海路的巴黎春天是最高檔的購物中心，里面囊獲了當(dāng)時主要的全球品牌。再到后來的太平洋百貨，百盛都是當(dāng)時年輕人最愛去的購物中心。到了今天，以萬達(dá)商場，大悅城等為代表的新一代購物中心崛起，代替老一代的購物中心。
而對年輕人來說，新一代購物中心的特點，就是商品的購物占比越來越少，服務(wù)和娛樂的占比越來越多。這個趨勢在美國也越來越明顯。購物中心本身就是一種娛樂和休閑的生活方式。今天的美國人越來越少去買商品，更多是去看電影，吃飯，和中國的年輕人一樣。
生鮮食物的購買，依然需要線下
站在百貨公司對立面的，是美國的生鮮購物習(xí)慣依然需要線下渠道，并沒有受到太多互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。
2006到2016年，美國最大的超市沃爾瑪市值并沒有下跌，而另一家采用嚴(yán)選模式的Costco會員制超市，股價上漲了5倍。
春節(jié)去紐約的時候，就發(fā)現(xiàn)Costco在任何時候都在排隊，而且大家都是買很多東西。相比而言，Target幾乎沒什么人。最大的區(qū)別還是Costco以食物生鮮為主，這部分商品非常難以被線上替代。雖然理論上，我們也可以在線買牛排，鱈魚，餅干，橙汁等，但是線下購買的體驗遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于線上，而且沖動性消費也更強。
當(dāng)然在商業(yè)模式上，Costco會員+嚴(yán)選的方式也做得比競爭對手沃爾瑪更強。由于可以通過會員費來“補貼”商品銷售的毛利，Costco所有商品的毛利都不會超過15%。這也是為什么Costco的毛利率只有12.5%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于沃爾瑪?shù)?5%和Target的30%。
從最初的商業(yè)模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于傳統(tǒng)零售商的模式出現(xiàn)。由于便宜，用戶會買很多東西。這也導(dǎo)致Costco的單店收入很高，在1.7億美元左右。而他的競爭對手沃爾瑪單店收入是4300萬，Target單店收入是3700萬。
同樣的道理，低毛利+會員費模式，讓Costco就算賣得便宜，也能賺錢。Costco單店的利潤是300萬美元。沃爾瑪是150萬美元，Target是100萬美元。這也是為什么店面數(shù)量更少的Costco市值卻遠(yuǎn)大于數(shù)量更多的Target。同時，也是正因為性價比好，用戶續(xù)費忠誠度特別高。
美國實體百貨的沒落，將在就業(yè)上對美國未來經(jīng)濟(jì)造成沖擊。
雖然我們說以Costco為代表的線下生鮮食品渠道依然有巨大價值，但是大部分傳統(tǒng)百貨都將面臨關(guān)店的風(fēng)險。目前全美有1590萬人就職于零售業(yè)，而且大部分人的學(xué)歷背景不高。因為零售業(yè)只需要基礎(chǔ)的收銀和推銷，所以只有20%人擁有大學(xué)以及以上文憑。未來百貨公司競相關(guān)店，將導(dǎo)致幾百萬的美國人實業(yè)。而電子商務(wù)對于學(xué)歷的要求會更高，大部分需要大學(xué)本科學(xué)歷。這也會讓美國因為學(xué)歷造成的貧富差距進(jìn)一步拉大。
所以全美去百貨化后，對整個就業(yè)結(jié)構(gòu)造成的沖擊，也可能是未來新的風(fēng)險點。即使代表底層選民意志的特朗普總統(tǒng)，也無法改變時代的浪潮。
美國零售業(yè)的30年變化，對中國消費行業(yè)的啟示
研究了美國80年代到今天零售業(yè)的變遷，我認(rèn)為有幾點啟發(fā)：
1. 食品生鮮渠道向大型超市集中。伴隨著生活節(jié)奏越來越快，汽車的普及，以及單人居住面積提高。越來越多的美國人減少去傳統(tǒng)超市（Conventional Supermarket），增加了去大超市的比例。一次性可以把食物都買齊全，而且還便宜。同時因為生活節(jié)奏加快，人們沒有時間每天去購物。更多是希望每周一次的頻率把東西買齊。
2. 傳統(tǒng)百貨的價值下降。由于互聯(lián)網(wǎng)的普及，傳統(tǒng)百貨的價值面臨不斷下滑風(fēng)險?；ヂ?lián)網(wǎng)會快速讓品牌得到普及，讓百貨這種渠道的價值下滑。更多人是去品牌專賣店，而不是去百貨公司買東西。另一邊電商滲透率起來，也是讓百貨作為商品渠道的價值在下來。從競爭優(yōu)勢來看，實體零售幾乎沒有可能戰(zhàn)勝電商。我們看京東以一點點的經(jīng)營利潤就能盈利，就能感知到兩者效率的差距。
3. 未來SKU數(shù)量一定做減法。過去的需求爆發(fā)的年代，大家做加法。商品都是需求先爆發(fā)一波，再到供給的爆發(fā)。未來是經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，大家做減法的時代。消費者的選擇太多了，需要精簡。美國超市過去30年SKU翻倍，未來肯定是下來的。我們看到嚴(yán)選模式已經(jīng)逐漸成為主流。無論是Costco，還是國內(nèi)的盒馬生鮮，都是采用嚴(yán)選模式，給消費者更短時間找到自己要的商品。
4. 新零售的價值在生鮮，在體驗。這些都是線上無法取代的。這在我們之前關(guān)于新零售的研究中也說過。生鮮食物很難被線上取代，而服務(wù)和娛樂更難以線上化。隨著電商滲透率提高，線下的生鮮和服務(wù)價值開始顯現(xiàn)，這也是為什么現(xiàn)在開始流行新零售，線上和線下渠道的打通。