公司業(yè)績(jī)差，CEO來(lái)背鍋？“炒”掉CEO往往結(jié)果會(huì)更糟！

歲末年初，每一家企業(yè)都在總結(jié)上一年度的得失，績(jī)效糟糕的企業(yè)很可能希望通過(guò)更換CEO，并寄望在新的一年，迎來(lái)業(yè)績(jī)的上漲。

CEO這一站在企業(yè)頂端的職位，在今天也要擔(dān)心自己的職業(yè)安全。美國(guó)2012年的統(tǒng)計(jì)顯示，該年度美國(guó)公司CEO的流動(dòng)率竟高達(dá)29%，甚至高于部分藍(lán)領(lǐng)工人。

簡(jiǎn)單的解雇業(yè)績(jī)不佳的CEO，并尋找繼任者是企業(yè)的常規(guī)的做法。然而對(duì)于企業(yè)這一做法的成效如何，企業(yè)家和學(xué)者卻持有多種觀(guān)點(diǎn)。

一種觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，更換CEO之后企業(yè)績(jī)效提升并非CEO個(gè)人能力的體現(xiàn)，而是“回歸平均”效應(yīng)所帶來(lái)的假象。

持這種觀(guān)點(diǎn)的人士認(rèn)為，企業(yè)績(jī)效并非簡(jiǎn)單地依賴(lài)CEO的能力。企業(yè)業(yè)績(jī)不佳，很可能是外部宏觀(guān)環(huán)境或其他難以觀(guān)察到的原因所造成的，而這種影響很可能不會(huì)長(zhǎng)期持續(xù)，當(dāng)它消失后，企業(yè)的業(yè)績(jī)會(huì)重回正軌。

所以當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，立即更換CEO，很可能是繼任者的運(yùn)氣而非能力，幫助企業(yè)重回正軌。

另一種觀(guān)點(diǎn)關(guān)注繼任者帶來(lái)的“中斷成本”。

該觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)更換CEO時(shí)，如果企業(yè)組織內(nèi)部面臨嚴(yán)重的內(nèi)耗，新任CEO很可能由于缺乏對(duì)公司業(yè)務(wù)、組織關(guān)系等方面信息的了解，需要花費(fèi)的較長(zhǎng)的時(shí)間了解公司情況，且難以開(kāi)展工作，由此會(huì)產(chǎn)生高昂的“中斷成本”。

而且中短期內(nèi)，新任CEO帶來(lái)的業(yè)績(jī)提升，很可能難以抵消中斷成本。

還有一種較為樂(lè)觀(guān)的態(tài)度認(rèn)為，新任CEO能夠?yàn)槠髽I(yè)長(zhǎng)期的“適應(yīng)收益”。這是因?yàn)榻柚翪EO到來(lái)的契機(jī)，企業(yè)可以重新調(diào)整戰(zhàn)略方向，整合新的外部資源，識(shí)別新的外部機(jī)會(huì)。

而且隨著新CEO學(xué)習(xí)并適應(yīng)工作，新任CEO所帶來(lái)的長(zhǎng)期收益將會(huì)持續(xù)提升。

另一個(gè)關(guān)于如何遴選繼任CEO的爭(zhēng)議，是選擇外部空降還是內(nèi)部培養(yǎng)。

支持外部選拔的觀(guān)點(diǎn)認(rèn)為，從外部選拔的CEO，更傾向于在企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略變革，雖然空降的CEO會(huì)產(chǎn)生一定的“中斷成本”，但長(zhǎng)期而言他們帶來(lái)“適應(yīng)收益”將更為豐厚。

20世紀(jì)八九十年代，空降CEO似乎更受企業(yè)的青睞，IBM的郭士納、eBay的惠特曼是其中的杰出代表。

支持內(nèi)部選拔CEO的觀(guān)點(diǎn)與之相反，他們認(rèn)為外部人員會(huì)破壞企業(yè)的文化，如果企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好，未必需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革，繼任者只需要優(yōu)化現(xiàn)有的策略即可。

由于空降CEO普遍任期不長(zhǎng)，可能在其尚未帶來(lái)“適應(yīng)收益”的時(shí)刻，即會(huì)離任。

我們也觀(guān)察到在最近的十年中，大型企業(yè)更偏愛(ài)內(nèi)部人士接任CEO，如微軟的納德拉，蘋(píng)果的庫(kù)克等。

盡管以上的觀(guān)點(diǎn)在一定程度上能夠解釋CEO繼任對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響，但都具有一定的局限性。它們都忽視了CEO是在何種情況下繼任的，如上一任CEO因業(yè)績(jī)不佳而被迫離任，與CEO任期屆滿(mǎn)離任，對(duì)下一任空降或內(nèi)部選拔出CEO的業(yè)績(jī)，是否會(huì)帶來(lái)不同的影響？

“中斷成本”更加關(guān)注短期績(jī)效，如果將觀(guān)察時(shí)間放到更長(zhǎng)的范圍，“適應(yīng)收益”是否會(huì)帶來(lái)超額的績(jī)效表現(xiàn)？

另外以上觀(guān)點(diǎn)也忽視了董事會(huì)的作用，CEO在面對(duì)獨(dú)立強(qiáng)勢(shì)的董事會(huì)時(shí)，是否會(huì)因壓力而提升其長(zhǎng)期績(jī)效表現(xiàn)，抑或因短期內(nèi)未見(jiàn)起色，而被迫離任？

針對(duì)以上問(wèn)題，美國(guó)南卡羅萊大學(xué)達(dá)拉摩爾商學(xué)院的助理教授，Donald J. Schepker及其合作者香港中文大學(xué)助理教授Youngsang Kim等人分析了1972年至2013年，13578位繼任CEO。

通過(guò)考察不同任期跨度的CEO績(jī)效表現(xiàn)，將“中斷成本”和“適應(yīng)收益”兩個(gè)分析框架進(jìn)行了整合。同時(shí)該研究將前任CEO是否被迫辭職作為前置條件，對(duì)不同情景下的繼任CEO績(jī)效進(jìn)行了考察。

內(nèi)部繼任的CEO長(zhǎng)期績(jī)效更好

人們總是對(duì)力挽狂瀾的空降CEO記憶猶新。但是，基于大量樣本的數(shù)據(jù)分析顯示，總體而言，空降CEO對(duì)公司的長(zhǎng)期績(jī)效（3年以上的績(jī)效）并無(wú)顯著的改善，反之企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)的CEO卻能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)顯著的帶來(lái)其長(zhǎng)期績(jī)效的改善。

內(nèi)部繼任的CEO對(duì)前任CEO的職位更為了解，這可以減少他為適應(yīng)新職位而學(xué)習(xí)的時(shí)間，使得其“中斷成本”更低。

內(nèi)部繼任的CEO也更善于利用公司內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系，因此，其推動(dòng)變革的阻力更小。

內(nèi)部繼任的CEO擁有強(qiáng)大的信息優(yōu)勢(shì)，可以識(shí)別組織內(nèi)優(yōu)秀的知識(shí)和和資源組合，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的理解更為透徹，所以在發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)上，往往比空降CEO把握的更為準(zhǔn)確。

內(nèi)部繼任的CEO，可以發(fā)揮組織的知識(shí)和資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展最低限度的戰(zhàn)略變革，使組織的基礎(chǔ)資源得以充分利用，并減小因變革而帶來(lái)的組織動(dòng)蕩。

但內(nèi)部繼任的CEO也存在一個(gè)不足，即推動(dòng)重大戰(zhàn)略變革的動(dòng)力有時(shí)不及空降的CEO?？战礐EO與現(xiàn)有組織內(nèi)的利益相關(guān)者通常沒(méi)有事前的聯(lián)系，所以他們?cè)谕苿?dòng)組織開(kāi)展戰(zhàn)略變革時(shí)，不必過(guò)多的顧慮內(nèi)部關(guān)系。

空降CEO通常會(huì)帶來(lái)外部的視野和知識(shí)，當(dāng)企業(yè)開(kāi)展重大的戰(zhàn)略變革（如傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型），企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)、資源可能無(wú)法支持變革的實(shí)施，這時(shí)空降CEO的知識(shí)和資源對(duì)企業(yè)而言就非常可貴了。

同時(shí)，空降CEO通常會(huì)帶來(lái)外部的高管團(tuán)隊(duì)，這可以彌補(bǔ)企業(yè)中現(xiàn)有管理層能力的不足。

所以我們可以看到，在20世紀(jì)八九十年代，革命性的互聯(lián)網(wǎng)科技席卷各個(gè)行業(yè)，企業(yè)必須實(shí)施大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，方能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

因此聘用空降CEO幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型，是當(dāng)時(shí)的很多大型企業(yè)的做法。

而現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，更多的是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的升級(jí)，體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略上，更多的是優(yōu)化、拓展現(xiàn)有的戰(zhàn)略，所以培養(yǎng)對(duì)行業(yè)深刻理解，精通技術(shù)的內(nèi)部員工繼任CEO，在現(xiàn)階段又成為主流。

“炒”掉CEO往往結(jié)果會(huì)更糟

當(dāng)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，“炒”掉現(xiàn)任CEO是否是一個(gè)明智的選擇？在Schepker等人看來(lái)，這未必是一個(gè)好的選擇。

Schepker的研究顯示，自然離任的CEO的繼任者們，其長(zhǎng)期績(jī)效普遍高于被迫離開(kāi)的CEO的繼任者。

產(chǎn)生這樣的情況并不意外，因?yàn)榕c自然離任的CEO相比，被迫離任的CEO一般都是因業(yè)績(jī)表現(xiàn)糟糕而離任，繼任者接手的公司業(yè)績(jī)本身就低于正常離任的CEO，在短期內(nèi)難以提振業(yè)績(jī)也屬正常。

但Schepker的研究，給出了容易被企業(yè)家所忽視的一個(gè)問(wèn)題。即董事會(huì)在兩種情況下，對(duì)繼任者的期望不同。

對(duì)于自然離任的CEO的繼任者，董事會(huì)更希望其保持公司的戰(zhàn)略，或者僅作適當(dāng)?shù)膬?yōu)化。

同時(shí)董事會(huì)也會(huì)給繼任者留有一定的過(guò)渡期，使繼任者擁有一定的時(shí)間適應(yīng)新的崗位，減少繼任者與組織的沖突，因此有助于公司績(jī)效的提高。

而被迫離開(kāi)的CEO其繼任者則不同，董事會(huì)會(huì)期望其迅速做出戰(zhàn)略變革，只留給繼任者很少的過(guò)渡時(shí)間。

繼任者在沒(méi)有充分掌握組織知識(shí)的情況下，匆忙推進(jìn)戰(zhàn)略變革，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)短期績(jī)效受損。

此外，一旦繼任的CEO短期內(nèi)沒(méi)有做出成績(jī)，董事會(huì)可能會(huì)失去耐心，頻繁更換CEO，由此帶來(lái)的“中斷成本”甚至可能造成企業(yè)業(yè)績(jī)的連續(xù)下滑。

用好內(nèi)部CEO

需要獨(dú)立性強(qiáng)的董事會(huì)

Schepker的研究一個(gè)重要的價(jià)值，是發(fā)現(xiàn)了過(guò)去常被忽視的董事會(huì)的獨(dú)立性對(duì)繼任CEO績(jī)效的影響。

董事會(huì)的獨(dú)立性是指不受雇于公司，或與公司沒(méi)有業(yè)務(wù)關(guān)系的董事會(huì)成員的比例。

當(dāng)董事會(huì)獨(dú)立性很低的時(shí)候，內(nèi)部繼任的CEO與董事會(huì)的其他高級(jí)管理人員之間可能會(huì)具有利益關(guān)系或存在良好的私人關(guān)系，這會(huì)使得這些董事更加支持CEO，而忽略了股東的權(quán)益。

而獨(dú)立性高的董事會(huì)可以更好地監(jiān)督CEO行為，并作為咨詢(xún)和聯(lián)系外部組織的渠道提高公司業(yè)績(jī)。

需要注意的是，董事會(huì)的獨(dú)立性并非越高越好，過(guò)多來(lái)自外部的獨(dú)立董事，缺乏對(duì)公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的了解，因此內(nèi)部視角的匱乏，可能會(huì)使董事會(huì)成員不能有效地評(píng)估繼任CEO的能力，進(jìn)而影響董事會(huì)履行監(jiān)督和支持的職責(zé)。

然而，對(duì)于外部繼任的CEO來(lái)說(shuō)，具備公司內(nèi)部的知識(shí)并不重要，因?yàn)樗麄儽徽?qǐng)來(lái)的目的，就是帶來(lái)新的知識(shí)和視角。

因此，如果與外部繼任的CEO合作，獨(dú)立性較低的董事會(huì)可以為空降的CEO提供更多公司內(nèi)部的信息和知識(shí)，與空降CEO的能力形成互補(bǔ)，更傾向于支持外部CEO推進(jìn)戰(zhàn)略變革的實(shí)施。

所以，如果企業(yè)董事會(huì)獨(dú)立性較低，那么聘用外部CEO，可能會(huì)在一定程度上提升公司的業(yè)績(jī)。

但從產(chǎn)期視野來(lái)看，如果董事會(huì)獨(dú)立性降得過(guò)低，會(huì)削弱董事會(huì)對(duì)CEO的監(jiān)督作用，進(jìn)而降低企業(yè)的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)表現(xiàn)。