俗話說“民以食為先”。現(xiàn)在我講的是每天都在您身邊形影不離的呷哺。
進入呷哺之前，我在麥當(dāng)勞做快速通道，初入呷哺，我協(xié)助公司做IT升級，做的過程需要了解內(nèi)部大量流程?？戳怂辛鞒毯?，我著實驚訝，公司有400多個節(jié)點，其細化管理不亞于麥當(dāng)勞、肯德基內(nèi)部系統(tǒng)，當(dāng)時我就覺得這是一個被中國市場低估的寶地。因為餐飲不僅取決于生意模型，其中系統(tǒng)及流程、細節(jié)管理對于發(fā)展至關(guān)重要。
后來，我開始接管財務(wù)，做財務(wù)的時候更是驚訝，雖然呷哺是臺資企業(yè)，但早在2008就用“四大”做財務(wù)審計。這讓我對于呷哺有了深入、更信任的印象。
到了2013年，賀董事長表示將在2014年按照原來5年預(yù)設(shè)計劃準備上市，問我能否幫他上市。其實，我并沒上市經(jīng)驗，之前在跨國公司時，不管是聯(lián)合利華還是愛立信，他們都早已上市。我提前學(xué)習(xí)了大量上市知識，根據(jù)呷哺情況，在上市之初，我沒有外招組織所謂專業(yè)上市人員及團隊。只是從內(nèi)部財務(wù)抽調(diào)兩個人，其他部門抽調(diào)了兩三個骨干，組成了內(nèi)部上市委員會；2013年12月3日，正式啟動上市，4月已經(jīng)跟聯(lián)交所提交報告了，可當(dāng)時窗口不好，于是就等到了12月17號。
之所以講這個案例是想說，餐飲上市非常困難，無論是A股還是港股，尤其是港交所，餐飲連續(xù)三年的各類合規(guī)證明都需要政府在核實后一一開具，這取決于一個公司歷史的合規(guī)程度好壞。故此，可以在4個月準備好上市的初期資料，一定有它背后合規(guī)的強大系統(tǒng)支持。
在我去呷哺的時候，我當(dāng)時問了賀董三個問題：第一，呷哺未來十年的愿景是什么？如果我從五百強的工作經(jīng)驗轉(zhuǎn)型到民企，我不希望作為一個簡單的職業(yè)經(jīng)理人只是不斷轉(zhuǎn)化平臺而已。如果呷哺董事長是一個有夢想的人，我希望可以幫助他把呷哺做成第二個麥當(dāng)勞或者肯德基，這才是我實現(xiàn)轉(zhuǎn)換的價值。
第二個問題是問賀董，你的股權(quán)是不是很復(fù)雜？因為此前很多外企人進入民營企業(yè)或者臺資企業(yè)，因為復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)而在管理關(guān)系中遇阻，這會讓決策機制變得非常復(fù)雜。當(dāng)時賀總持股42%，GA(GASF為美國泛大西洋投資集團) 持股32%，股權(quán)結(jié)構(gòu)非常簡單。
第三個問題，我問他家屬有多少人在這里，這也體現(xiàn)了團隊開放程度和職業(yè)經(jīng)理人的氛圍。賀總說就我一個人，沒有任何家屬參與整個經(jīng)營。2008年呷哺的平臺就是五百強職業(yè)經(jīng)理人，呷哺從經(jīng)理到高層管理人員素質(zhì)非常高，而且開放融合度很好，沒有其他民企創(chuàng)始人排斥職業(yè)經(jīng)理人的現(xiàn)象，這為呷哺的快速發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
言歸正傳，先看呷哺的業(yè)績。今天來的很多投資者是靠數(shù)字說話的，并非靠講故事。尤其是港股市場，更應(yīng)該用數(shù)字講話，這是最為客觀的。
呷哺獨辟蹊徑，開拓了休閑火鍋行業(yè)，目前市場占有量保持第一。2016年底共計639家直營店。呷哺大概覆蓋了11個省、3個直轄市，全國覆蓋了55個城市。截止到2016年有6100萬客流量。呷哺的坪效2萬，是可以與任何國際休閑快餐比肩的，坪效非常高。原則上投資不到4個月，可以做到收支平衡，大概16個月回本。 呷哺2016年收入人民幣28億，增長14%；凈利潤3.72億人民幣，增長38%?，F(xiàn)在大概14.7億人民幣現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物。
如果大家了解餐飲市場，所有上市公司都是有報告的。比如說香港的市場，包括國內(nèi)的餐飲，美國的餐飲，大家可以看連續(xù)三年的數(shù)字跟呷哺比。無論開店數(shù)、銷售增長、利潤增長、坪效都是排在頭籌。如去年三季度的時候，有一家上市公司同比終于轉(zhuǎn)正，做到2%了，當(dāng)天整個股價漲了40%以上，而呷哺在三季度的數(shù)字是在其同比的3倍以上。
我們從2008年開始一直保持雙位數(shù)穩(wěn)定增長。在香港的時候，所有投資者問我一個問題，在香港上市的很多餐飲，第二年股價都是跳崖式的墜落，他們也很擔(dān)心呷哺，并有了嚴重的心理障礙。我的回答是呷哺是個務(wù)實，用數(shù)字說話的公司，你們先持續(xù)觀察呷哺，然后判斷比較合理?，F(xiàn)在很多投資者跟著我們，包括買了呷哺的股票，我想數(shù)字證明當(dāng)時我們承諾給到市場的指標今天都用數(shù)字證實了。
很多人看到呷哺目前現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物大概有14.7億，資產(chǎn)負債率是零，經(jīng)常問是否可以投資其他的。其實也我們看了大量項目。但是對于項目的判斷，我們跟你們不一樣，你們看項目更多是以財務(wù)投資角色，而我們不僅是財務(wù)投資者，更是戰(zhàn)略投資者，需要保證持續(xù)經(jīng)營指標穩(wěn)定性。因此，在審核項目時，優(yōu)秀項目并不多。而呷哺本身內(nèi)生的創(chuàng)造力非常強，如果我們沒有接手更好的項目，我們會持續(xù)創(chuàng)新。
18年來，是什么保證呷哺一直是持續(xù)穩(wěn)定增長？大家都知道做餐飲就是幾件事，如果背離了它的本質(zhì)，消費者兩三年后就會離開你。消費者對于餐飲最本質(zhì)、最基本的要求無外乎好吃、安全、服務(wù)。如果你裝修的再好，而品質(zhì)或口味體驗不好，最終消費者還是會離開。故此，呷哺18年一直聚焦于品質(zhì)把控，呷哺始終把品質(zhì)放在第一，品質(zhì)要求非常嚴。
吃呷哺火鍋，基本上是幾類原素材。首先是牛羊肉，魚滑魚類制品，第二是蔬菜，第三是主食加飲料。當(dāng)然鍋底、調(diào)料是自家競爭的核心優(yōu)勢之一。呷哺到去年整個牛羊肉使用量大概8000噸，是目前火鍋使用量和規(guī)模最大的。呷哺無論哪類物料，必須選擇前三名廠家，保證食品的安全。無論是現(xiàn)場監(jiān)宰，還是在內(nèi)部物流儲備，各個批次都實施大量樣本測試及檢測；第二是蔬菜，呷哺蔬菜大部分有農(nóng)殘對接基地。從土地的選擇，必須充分保證周邊沒有重金屬的有害土壤。同時從排產(chǎn)到收獲，數(shù)據(jù)全部跟蹤。如果投資者有興趣，可以去基地參觀。呷哺歷史上一直把食品安全放在首位。例如我們董事長只負責(zé)兩件事，第一是每三年領(lǐng)導(dǎo)大家更新策略，第二是聚焦在全球采購，我想其他企業(yè)很少董事長如此關(guān)注采購的。
另外，呷哺聚焦在商業(yè)模式的校準與定位上。到2019年火鍋市場容量大概8000億，休閑快食市場1.2萬億，呷哺正好在這兩個中間。呷哺在北京店數(shù)僅次于肯德基，遠超過麥當(dāng)勞。原則火鍋是目的性消費，以此看呷哺不應(yīng)該有如此密度。為什么？因為消費者已經(jīng)沒有把呷哺當(dāng)作火鍋，而是簡餐，是在你身邊，餓了走幾步就可以進去30-40分鐘吃一頓的簡餐。而我們內(nèi)部也沒有認為我們的競品是火鍋，而只要是高于45客單價的餐飲，我們都看作競品。這就是呷哺非常獨特巧妙的商業(yè)定位。
其次，呷哺聚焦于自我策略研究與落地上。很多投資者說，你們拿了大量募集資金，為什么不東西南北趕緊開？我們團隊每天在研究餐飲市場，尤其是火鍋市場。相信在此我們是相對專業(yè)的。而且呷哺每年做大量的市場調(diào)研分析，每年做競品的盡調(diào)。我們依舊延續(xù)策略的滾軸式發(fā)展，走過的城市務(wù)必做到市場份額第一。到北京一定做到第一，到天津一定做到第一，逐漸這樣過去。
餐飲是個勤行，通過波段式推進發(fā)展成本最低。我們自身逐年積累了大量各個城市網(wǎng)點庫存，北京及各個城市有多少店全都在我們兜里，別人家什么時候合同到期我們必須清楚。所以，不管投資者認為我們是全國品牌還是區(qū)域品牌，我們的投資策略是非常明確的。呷哺之所以持續(xù)做到大家公認的快贏利模式，投資115萬，639家店，16.3個月投資收回，3.6個月做到盈虧平衡，就是因為細節(jié)管理、體系管理，更是取決于生意策略。
最后，呷哺聚焦價值鏈的打造。呷哺非常注重系統(tǒng)性平臺、思維及運作。呷哺每年開100家店，即使在原來300家店時就可以做到如此。投資者都問如此小的店基數(shù)是如何支撐的？
我舉個例子說明系統(tǒng)對于呷哺的重要性，麥當(dāng)勞一個大學(xué)畢業(yè)生成為餐廳經(jīng)理，此前需要經(jīng)過8年培訓(xùn)，現(xiàn)在是4年。而呷哺不可能等，也不可能做高成本的模型。那么呷哺怎么實現(xiàn)100家店？呷哺分解餐廳經(jīng)理需要的核心能力。第一懂得經(jīng)營，第二懂得客戶，第三懂得管理就可以，至于專業(yè)的財務(wù)報告、數(shù)據(jù)都交給系統(tǒng)實現(xiàn)，所以呷哺復(fù)制速度非?？?。
很多投資者問，餐飲競爭門檻低，呷哺如何保證競爭優(yōu)勢？我想首先是聚焦在品質(zhì)的堅持。因為說得容易，但是持續(xù)堅持很難，而這是消費者最關(guān)心的，而企業(yè)容易疏忽的。第二是價值鏈管理，沒有好的系統(tǒng)、價值鏈管理平臺很快會被超越。而呷哺始終專注于系統(tǒng)更新提升。從1998年到2008年開40家店，賀董就用10年時間打造系統(tǒng)，后面才開始提速，故此你們可以看到行業(yè)內(nèi)呷哺到10億、20億甩掉很多人，正是因為系統(tǒng)的力量，呷哺把門檻不斷的帶高。
而創(chuàng)新也是呷哺的內(nèi)在機制。首先大家在北京、上海、武漢，紛紛可以看到呷哺呈現(xiàn)出很多新形態(tài)。呷哺從來不是簡單變化裝修。升級背后隱含著所有內(nèi)在體系升級。例如IT技術(shù)的升級。原來從客人到來，下單、出菜、結(jié)賬等等可能需要七個環(huán)節(jié)服務(wù)您，現(xiàn)在可能只需要兩三個，提升了人工效能。第二是您可能看到燈光變了、環(huán)境變了，這是為了做下午茶而做的。做餐飲，付出租金是24小時，而大家模式主要集中在中午兩三個小時、晚上三小時。提升同比，無非是把24小時最大化，把220平方最大化。第三我們用了2-3年在臺灣塑造并帶來“湊湊”，目前在大眾點評一直飄在五星級最頂端。另外，呷哺現(xiàn)在也是火鍋外送市場最大之一。不僅如此，呷哺在去年年底也推出了調(diào)味品，這是我們未來要做的一個增量市場。
接下來分享下“湊湊”。目前餐飲抱怨店鋪加租，但抱怨不解決任何問題。我們2-3年前就在臺灣研究“湊湊”?！皽悳悺笔菑?fù)合業(yè)態(tài)，是未來應(yīng)對商業(yè)環(huán)境變化、壓力的商業(yè)模式。首家開在三里屯，當(dāng)時只有一家店，但是天天爆滿。它是火鍋和茶飲的組合，是符合經(jīng)營業(yè)態(tài)，打造一個新的生態(tài)。
我們的品牌傳播也很成功，使用了大量根據(jù)消費者心理設(shè)計的傳播發(fā)放。例如海鮮棒棒糖是這對女士傳播特點的。吃火鍋有55%是女士，大部分選餐廳的決定權(quán)在女士，所以女士喜歡可愛浪漫的東西，她看到以后自然就會拍照傳播。
在外送方面，呷哺外送主要做火鍋外送。但是通過我們調(diào)查，30%多的顧客也會把我們當(dāng)成生鮮產(chǎn)品。
至于調(diào)料方面，從外包裝來說，我自己覺得足夠吸引人。當(dāng)材料打開，你可以看到里面的食材。
最后總結(jié)，呷哺集團下第一個是呷哺，我們一直持續(xù)不斷打造，進行消費升級；第二個增長點是“湊湊”，我們現(xiàn)在尚在模型待估階段，因為客流量非常大，我們還在校準后廚和所有環(huán)節(jié)，如果盈利超過呷哺，還要考慮未來如何打造；第三個是鍋底調(diào)料，有可能到國外和其他地方售賣；第四個是外送平臺。
在此感謝各位持續(xù)的關(guān)注呷哺，呷哺其實是被低估的，隨著深港通的不斷發(fā)展，國內(nèi)資本可能會比香港更了解呷哺，我相信呷哺的溢價一定會在市場上釋放。
在演講之余，趙怡還接受了智通財經(jīng)獨家專訪：
智通財經(jīng)：2016年，呷哺實現(xiàn)收入約27.58億，經(jīng)調(diào)整的純利約3.72億，兩項數(shù)據(jù)均處于增長。您覺得這主要得益于那些方面？
趙怡：剛才我講了幾點，比如復(fù)合增長，首先是新店開發(fā)。很多港股及國內(nèi)餐飲目前除了關(guān)店都已開不出新店，或者開店數(shù)都在單位數(shù)或者低雙位數(shù)。呷哺去年開100家店，對于整體增長肯定是有貢獻的。
其次，呷哺去年的同比增長在行業(yè)里面排第一，上半年我們的同比增長大概0.3，通過財報可以看到，其余企業(yè)均為負，我們卻是正增長的。到下半年，大家開始呈現(xiàn)正增長時，我已經(jīng)到了3。同比里面，呷哺銷售和客流都是同期增長，這是非常健康的狀態(tài)。而追溯其背后的動因：一是我們做升級換代，表面去年只是做了20、30家店，但做完之后，整個品牌的宣傳得到提升，這也帶動了客流有適度的回升；二是呷哺做了外送，其占母店13%左右，外帶緩解了我們餐廳壓力。
智通財經(jīng)：從餐廳數(shù)量及收入貢獻而言，目前，北京仍為公司最重要的地區(qū)市場。早在去年，公司就表示將擴張至長三角、珠三角以及海外。目前這一進展如何？
趙怡：華東地區(qū)已經(jīng)進入并在逐步擴展。而華南地區(qū)，4月29日“湊湊”也將在深圳開店，呷哺集團不管是呷哺還是湊湊，都是一樣的。湊湊進入也是更好的探索，呷哺緊接著會進來。相信深圳開店以后，消費者會感受到湊湊作為復(fù)合業(yè)態(tài)的不同。
智通財經(jīng)：事實上，現(xiàn)在投資者普遍認為，呷哺呷哺相對其他餐飲公司優(yōu)勢主要在于：管理團隊與運營成本兩個方面。結(jié)合市面競爭，您是怎樣理解投資者對公司總結(jié)的？
趙怡：餐飲雖是一個勤行、苦行，但更需智慧，尤其對細節(jié)的管理。因為很多餐飲只有系統(tǒng)，但對細節(jié)管理則不夠。
比如呷哺僅管一個出成率，像醬類，在桶壁上沾多少決定了你整個成本的高低，呷哺每天都在測試，并根據(jù)測試結(jié)果進行工藝改進。同時，在人工管理上，呷哺更多是通過系統(tǒng)性預(yù)測工時、系統(tǒng)性排班，同時把專業(yè)化的東西分解掉，讓員工更快速成為餐廳經(jīng)理，為快速復(fù)制奠定基礎(chǔ)。呷哺的成本及細節(jié)管理依賴于系統(tǒng)性管理。
此外，準確的定位也是呷哺商業(yè)模式優(yōu)勢之一。物超所值、健康的產(chǎn)品，配以巧妙的定位，決定了呷哺的消費群體遠遠不是火鍋群體。其規(guī)避了傳統(tǒng)火鍋的復(fù)雜、用時長、翻臺地的特點，將其變?yōu)殡S時使用的休閑簡餐。同時，其豐富的菜品可以規(guī)避簡餐的質(zhì)感不強單一性。
智通財經(jīng)：雖然有上述優(yōu)勢，但餐飲行業(yè)的“復(fù)制”現(xiàn)象比比皆是。未來，管理層將如何保持自己的獨特性和競爭性？
趙怡：實際上呷哺的壁壘已經(jīng)形成。國家去年先后對餐飲出來了多項政策，讓市場機制更加健康，如員工的合規(guī)性、證件的合規(guī)性等。
目前資本市場更加關(guān)注餐飲，如麥當(dāng)勞、肯德基的整合。很多PE看餐飲板塊，因為餐飲板塊抗經(jīng)濟危機，是投資組合避風(fēng)港，我相信金融資本的進入，在中國也會出現(xiàn)一些亞太區(qū)的連鎖，或者中國口味多樣化，會出現(xiàn)區(qū)域的連鎖。所以我是覺得未來復(fù)制容易，但是復(fù)制后想規(guī)模化發(fā)展則難得多。呷哺注重價值鏈體系打造，故此，呷哺的壁壘已逐漸釋放。
另一方面，呷哺職業(yè)化程度是目前其他餐飲無法比擬的。尤其是管理者上中下每一層素質(zhì)相對較高，其真正取決于管理體系。另外管理層的KPI很清晰，有事當(dāng)天解決。故此，很多管理內(nèi)涵、價值觀都是很難復(fù)制的。
同時，呷哺也在研究很多企業(yè)失敗的原因，真正做到了務(wù)實。
終上所述，這些都是呷哺難以復(fù)制的精髓，也是筑起更高門檻的關(guān)鍵。
智通財經(jīng)：與此同時，從2017年1月至今，公司已買入了13.6億的金融理財產(chǎn)品，針對公司這一舉措，管理層的出發(fā)點是什么？
趙怡：呷哺的現(xiàn)金流非常穩(wěn)健，它的上市真不是為了融資，在擁有大量現(xiàn)金流以及穩(wěn)定安全的理財收益下，我們投資了一些評級較高、短線的債券。
智通財經(jīng)：對于2017年的業(yè)績，管理層有何規(guī)劃與期望？
趙怡：開店數(shù)肯定不會少于2016年，而湊湊每家店年收入最少在2000-3000萬的體量，故此，銷售增長上不會有太大問題。2017年，由于競品在相關(guān)渠道收購我們的輔料，阻擊呷哺，不排除會影響公司利潤。