新三板財(cái)經(jīng)——?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司大多死于自我毀滅，而非他人之手
創(chuàng)業(yè)公司大多死于自我毀滅，而非他人之手。
——Paul Graham
Paul 的這句話可謂一語(yǔ)中的——比起惡性競(jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)低迷等外力因素，絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的毀滅都源于自身。如果我們更進(jìn)一步地探討這個(gè)問(wèn)題，不難發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)公司的自我毀滅主要存在兩種形式——要么是創(chuàng)始人之間不健康的關(guān)系，要么則是決策時(shí)過(guò)于優(yōu)柔寡斷。而這些問(wèn)題之間又存在著串聯(lián)關(guān)系，進(jìn)而會(huì)導(dǎo)致定位、戰(zhàn)略、資金等方面的失衡。
決策機(jī)制是否健康有效，決定了創(chuàng)業(yè)公司能否良性循環(huán)、快速發(fā)展。時(shí)間意味著機(jī)會(huì)，而由于優(yōu)柔寡斷而錯(cuò)失良機(jī)，對(duì)企業(yè)而言無(wú)疑是慢性自殺。作為創(chuàng)始人，優(yōu)化決策流程，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)點(diǎn)做最正確的抉擇，既要有廣開(kāi)言路的胸懷，也要有孤軍奮戰(zhàn)的魄力。如此，企業(yè)才能走得更遠(yuǎn)。以下，Enjoy：優(yōu)柔寡斷會(huì)帶來(lái)什么？會(huì)使得企業(yè)過(guò)分追求內(nèi)部的一致性，這就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)勢(shì)必面臨決策效率低下的問(wèn)題。效率對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)是獲取成功必不可少的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以優(yōu)柔寡斷帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)格外致命。除此之外，優(yōu)柔寡斷還會(huì)加深企業(yè)對(duì)于失敗的恐懼。人人都推崇的決策往往是保守的、安全的路徑，也因此會(huì)使企業(yè)陷入過(guò)分求穩(wěn)的困境之中。領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)部的猶豫不決，會(huì)滲透到整個(gè)公司上下，不經(jīng)意之間，就已經(jīng)營(yíng)造出一種恐懼失敗，過(guò)分求穩(wěn)的氛圍了。
同時(shí)，決策效率低下也會(huì)致使企業(yè)發(fā)展停滯不前，消耗原有優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中失去先機(jī)，一步步走向失敗。
因此，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，構(gòu)建一個(gè)良性的決策機(jī)制，保證企業(yè)能夠精準(zhǔn)高效地做出決策、執(zhí)行決策尤為重要。
我認(rèn)為，導(dǎo)致決策止步不前的原因可能有以下三個(gè)：
害怕孤軍奮戰(zhàn)
這應(yīng)該是決策過(guò)程中最常見(jiàn)的問(wèn)題了。通常情況下，人們害怕和絕大多數(shù)人不一樣。
經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的狀況是：整個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都互相試探，都在等待共識(shí)的出現(xiàn)，但就是沒(méi)有人愿意站出來(lái)提出自己的想法。只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)共識(shí)出現(xiàn)時(shí)，才會(huì)有一個(gè)人把它表述成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)，而不是個(gè)人的觀點(diǎn)（你也許會(huì)經(jīng)常聽(tīng)到這樣的表述：好像我們大家都同意）。在團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)被分享之后，如果其他人同意，那么這個(gè)共識(shí)就會(huì)被再一次強(qiáng)化，再被剩余的人進(jìn)一步證實(shí)。
害怕暴露無(wú)知
這是在特殊的時(shí)間點(diǎn)人人都會(huì)有的自然心態(tài)。但這種恐懼會(huì)折磨那些知識(shí)淵博或者處于權(quán)威位置的人——對(duì)于資歷較長(zhǎng)的人，他們會(huì)非常有可能因?yàn)楸黄诖o出答案而無(wú)法輕松地問(wèn)些他們面臨的問(wèn)題。
接下來(lái)，這種害怕會(huì)慢慢滲入整個(gè)公司，它會(huì)使其他人形成這樣一種默契——私下里自顧自地琢磨想法，但不會(huì)明確地表達(dá)出來(lái)，讓所有人都聽(tīng)到。但領(lǐng)導(dǎo)者需要明白是——但凡有一個(gè)問(wèn)題沒(méi)被問(wèn)出來(lái)，就會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)錯(cuò)失一種洞察的角度，整個(gè)決策過(guò)程實(shí)際上成為妥協(xié)讓步的過(guò)程，由于缺少事實(shí)的支持，從而無(wú)法做出出真正明智、合理的的決定。
害怕被批駁
這是一個(gè)會(huì)影響團(tuán)隊(duì)里低層級(jí)員工的心態(tài)。如果領(lǐng)導(dǎo)者或者團(tuán)隊(duì)中的其他人反對(duì)一個(gè)低層級(jí)員工的觀點(diǎn)，那么這個(gè)員工可能會(huì)產(chǎn)生一些不自在、不自信的感覺(jué)。這甚至比丟工作更可怕，這將使得低層級(jí)員工在表達(dá)觀點(diǎn)時(shí)放不開(kāi)手腳，而放手讓那些身處高位的人做決策。
這些情形在許多團(tuán)隊(duì)中都可見(jiàn)，因?yàn)樗鼈兙褪且环N非常自然的心理狀態(tài)，而我們要做的是——面對(duì)和克服這些恐懼。領(lǐng)導(dǎo)者需要更積極主動(dòng)地行動(dòng)，來(lái)消除這些負(fù)面情緒，從而構(gòu)建一種良性循環(huán)、人人參與的決策氛圍。
以下是三條我們反復(fù)灌輸和練習(xí)的核心思想：
異議義務(wù)
這是一個(gè)我們從谷歌借鑒來(lái)的警句。有義務(wù)去表達(dá)異議才是驅(qū)動(dòng)決策的核心。
共識(shí)并不是“讓每個(gè)人都同意”。相反，它是逐步得出的對(duì)于公司和公司凝聚力來(lái)說(shuō)最佳的想法。
得到這一個(gè)最佳的想法需要經(jīng)歷一些爭(zhēng)辯和沖突。人們需要在一個(gè)開(kāi)放的，安全的，可以表達(dá)相反的想法的環(huán)境中去表示“不同意”，去為自己的觀點(diǎn)辯護(hù)。
記住——正確的決定一定是最好的決定，而不是迎合大眾口味的決定。
那些與決策結(jié)果最相關(guān)的人，才是最合適作出決策的人。無(wú)論立場(chǎng)是什么、權(quán)威性如何，都需要對(duì)于授權(quán)那些與決策結(jié)果最相關(guān)的人加以重視。這并不意味著盲目信任，因?yàn)樵谶@個(gè)決策的過(guò)程中仍然需要有效的檢視和平衡，從而強(qiáng)化表達(dá)異議和辯護(hù)相反觀點(diǎn)的義務(wù)。
決策流程
在有效決策過(guò)程中，經(jīng)過(guò) 6 個(gè)假設(shè)是必要的。
我們需要決策什么？
什么時(shí)候需要做出決策？
誰(shuí)來(lái)決策？
在決策前，需要咨詢誰(shuí)？
誰(shuí)將批準(zhǔn)或者否決這一決策？
作出決策后，需要告知誰(shuí)？
社交資本
社交資本是我們和其他人之間的人際貨幣，社交資本是有限的，但可以賺取。與金錢(qián)不同的是，社交資本是有上限的，一個(gè)人和另外一個(gè)人的社交資本有且僅有這么多。為了形成一個(gè)帶有堅(jiān)定信念和效率的決策氛圍，決策需要去中心化。這里有個(gè)非常明確的概念，如果所有的決定都由單一決策人做出，那么可想而知這個(gè)決策是不靠譜的。決策過(guò)程去中心化依賴于授權(quán)給那些與決策結(jié)果最相關(guān)的人來(lái)做決策。為了形成這樣的氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者必須關(guān)注社交資本，并清楚需要在什么時(shí)候介入，采取行動(dòng)。
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