財經(jīng)365訊（編輯 孫遠之）據(jù)彭博（Bloomberg）數(shù)據(jù)顯示，大約有4/5的創(chuàng)業(yè)公司在一年內(nèi)就宣告失敗了。事實上，美國人口普查局（US Census Bureau）的商業(yè)動態(tài)統(tǒng)計數(shù)據(jù)也表明每年有40萬家創(chuàng)業(yè)公司興起，同時卻有47萬家倒閉。這是事實，并非危言聳聽。
當然，說這些并不是為了打擊創(chuàng)業(yè)者的積極性。相反，他們可以將此作為一個警鐘，時刻提醒自己：經(jīng)營企業(yè)，過于自負可能并不會創(chuàng)造最佳利益。預見最壞的結果，制定避免或彌補的策略，可能會讓你免于成為80%的失敗企業(yè)家之一。
那么，初創(chuàng)企業(yè)在管理上應當注意哪些呢？
一、公司制度管理
1、創(chuàng)業(yè)公司的制度管理
創(chuàng)業(yè)初期公司要不斷地面對毫無準備的各種問題，如顧客的投訴、不滿，市場的變化等。這一階段制定規(guī)章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機會。但缺乏規(guī)章和政策，為了短期的獲利而過于靈活、采取權宜之計，又會使公司養(yǎng)成壞習慣，對將來造成影響。對于初創(chuàng)期的公司而言，這類壞習慣的代價不高、收益不小，但隨著公司人員和業(yè)務的增加，壞習慣的價值下降了，代價卻直線上升。沒有規(guī)章和政策，公司的表現(xiàn)就不會穩(wěn)定，公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。所以引入制度管理對于創(chuàng)業(yè)公司是重要的、必要的。明確創(chuàng)業(yè)公司制定規(guī)章制度的必要后，需要注意創(chuàng)業(yè)初期過分強調(diào)規(guī)章制度有可能會有公司僵化。成長中的公司沒有流程會造成混亂，過于強調(diào)流程又會變得官僚化。
2、股東協(xié)議
制定公司的規(guī)章制度，需要從起草股東協(xié)議說起，同時要注意規(guī)避條款與現(xiàn)行法律的抵觸，即內(nèi)容合法是合同協(xié)議有效的前提。創(chuàng)業(yè)者之間就新公司的利益分配以及對新公司未來的信心達成一致非常重要。對創(chuàng)業(yè)者團隊來說，易犯的錯誤就是因沉迷于開辦公司的興奮之中而忘記訂立有關公司所有權分配的最初協(xié)議。股東協(xié)議是處理公司創(chuàng)建者間相對的權益分割、創(chuàng)建者個人如何因投入公司技術、人力或現(xiàn)金股權而獲得補償，以及創(chuàng)業(yè)者必須持有公司股份多長時間才能被完全授予等事務的書面文件。公司在入股時不能只有口頭協(xié)定，而公司章程沒卻詳細注明。如果公司采用的是通用版公司章程，填寫的除了股份比例，沒有填寫其他具體的條款，這可能會為后面的紛爭埋下伏筆，因此要親兄弟，明算賬。在合作的開始階段相關協(xié)定越詳細越好，并應將協(xié)議內(nèi)容在書面文件中予以明確。
股東協(xié)議包含的內(nèi)容：
1未來業(yè)務的實質
2簡要的商業(yè)計劃書
3創(chuàng)建者的身份和職位頭銜
4公司所有權的法律形式
5股份分配（或所有權分割）方案
6各創(chuàng)建者持有股份或所有權的支付方式（現(xiàn)金或其他形式股權）
7明確創(chuàng)建者簽署確認歸公司所有的任何知識產(chǎn)權
8初始運營資本描述
9回購條款，明確當某位創(chuàng)建者逝世、打算退出或法院傳票逼迫其出售股份時的處理方案
3、內(nèi)部管理制度
大凡成功的公司都有一套系統(tǒng)、科學、嚴密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。建立內(nèi)部管理制度是確保公司各部門正常運轉的重要手段，是貫徹股東意志的重要方式，是保障決策科學化的重要條件，是員工明確各自責任、做好工作的前提，也是公司文化建設的重要組成部分。公司內(nèi)部管理制度內(nèi)容廣泛，涵蓋多種形式：公司章程、聘用合同、公司組織結構與職能分解、公司部門運作規(guī)程、公司員工工作紀律手冊、部門規(guī)章制度等。要從基礎規(guī)劃到日常性的業(yè)務程序、監(jiān)管體系的建立等抓起，要避免有賴于估計和模糊概念、各自為政的作風，這都需要付出很大的精力來做?？傊?，公司內(nèi)部管理制度必須進一步完善。如在生產(chǎn)管理、營銷管理、財務管理、人事管理等方面，公司要在健全內(nèi)部管理制度方面要下大力氣。同時,隨著公司不斷發(fā)展，制定公司內(nèi)部管理制度的因素也在不斷變化，內(nèi)部管理制度也要持續(xù)地進行改進。
4、管理制度的落實與執(zhí)行
對于管理制度的落實與執(zhí)行中的問題，必須注意以下幾點：首先，管理者以身作則的問題，即管理制度的落實與執(zhí)行要一視同仁，管理制度的權威來自剛性，制度面前人人平等，執(zhí)行制度必須不偏不倚務必做到令行禁止，切實維護制度的嚴肅性、權威性；其次，執(zhí)行制度要職責明確，執(zhí)行過程中責任不明就會出現(xiàn)盲點，要明確工作標準和行為規(guī)范，使員工有章可循，形成公司組織的責任機制。再者，執(zhí)行制度要強化監(jiān)督，人的惰性往往會讓制度在執(zhí)行過程中打折扣，建立健全激勵與約束相結合的監(jiān)督體系，強化考核獎懲是保障制度執(zhí)行到位的關鍵。
另外，管理制度內(nèi)容廣泛，涉及生產(chǎn)管理、財務管理、人事管理等公司的方方面面，在創(chuàng)業(yè)公司中落實與執(zhí)行管理制度，對管理進行規(guī)范，不能眉毛胡子一把抓，一定要抓住核心流程。因為管理者不可能每個流程都做得非常優(yōu)秀，但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了，公司就不可能出現(xiàn)根本性的問題。一般在公司剛起步后快速成長的階段，核心流程主要有兩個：一是客戶獲得流程，即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程，應該在兩到三年內(nèi)迅速建立職務體系、支付體系及業(yè)績評估體系。有了這兩個流程，實際上就保證了公司的現(xiàn)金流。有了現(xiàn)金流，就可以在穩(wěn)健的前提下，在公司成長的過程中實施人員的調(diào)整。
二、團隊激勵
1、滿足員工基本需要，引導成功團隊的工作實踐
從公司的人力資源隊伍的建設角度看，滿足員工的基本需要，為員工提供具備市場競爭力的工資水平是必要的。對于普通員工而言，由于對創(chuàng)業(yè)期IT公司的發(fā)展 前景難以預料，項目獎金本身存在著很大的兌現(xiàn)風險，因此項目獎金這種激勵形式往往難以奏效。缺乏市場競爭力的工資，必然導致公司難以招聘到具有較高能力水平的員工。在滿足了員工的基本的報酬需要后，對團隊的正向引導和激勵是必要的。成功的項目團隊得到力度較大的團體獎勵，同時推廣團隊成功的經(jīng)驗是非常重要的激勵手段。通過不斷引導和激勵成功的團隊，公司的管理水平和整體工作技能獲得不斷的提升。這時公司的發(fā)展體現(xiàn)了學習型組織快速的自我學習能力。只有這樣創(chuàng)業(yè)期的IT公司才能有效的化解管理經(jīng)驗缺乏的風險，順利渡過公司生存能力最脆弱的初創(chuàng)時期。
2、樹立團隊目標和團隊精神
在IT公司的創(chuàng)業(yè)時期，公司的規(guī)模小，創(chuàng)業(yè)者通常就是團隊的領導者。由于對產(chǎn)品或項目的管理經(jīng)驗非常缺乏，通常項目的實施都是通過民主決策進行的。在公司初創(chuàng)時期，涉足相關產(chǎn)品領域或行業(yè)的經(jīng)驗缺乏使得員工的創(chuàng)新精神成為最重要的公司財富。充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性可以彌補創(chuàng)業(yè)者市場經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的不足。為了調(diào)動員工的積極性，明確團隊目標和充分肯定團隊的工作價值是實現(xiàn)有效的團隊激勵的基本手段。只有明確工作目標才能形成團隊的向心力和協(xié)作基礎。充分肯定團隊的工作價值是調(diào)動員工的自我激勵潛能的重要手段。對于微軟而言，項目的成功離不開項目團隊目標和團隊精神的樹立，對于創(chuàng)業(yè)期的IT企 業(yè)而言，樹立明確的團隊奮斗目標，肯定工作價值的團隊精神是減小管理成本的重要手段，這對于公司在創(chuàng)業(yè)初期就能夠獲得公司競爭力是必要的。
3、績效評估體系的規(guī)范化、制度化
明確的工作目標是團隊激勵工作的前提，真正激發(fā)員工的內(nèi)在動力，必須要進行相對比較客觀公正的評估工作。正面引導的激勵是比較理想的激勵模式，但是對于不能制度化可以轉嫁管理者與被管理者的矛盾沖突，由于評估的內(nèi)容和結果比較客觀，使績效考核工作編程可以由第三方操作的客觀的過程和行為。從團隊工作的氛圍建設角度看，項目經(jīng)理為了實現(xiàn)工作目標，對項目成員施加工作壓力是必然的，而相應的考核工作是行使工作權威的基本手段。如果缺乏明確規(guī)范的考評依據(jù)和懲罰措施，對員工的考核就變成對具體一個人的工作評價，而不是對一件客觀的事情或工作成果的評價，這必然引起考核雙方人情上的沖突，這是非常不利于團隊精神的建設的。
隨著公司的發(fā)展和融資渠道的擴大，公司的資本構成會日趨復雜。對于公司的創(chuàng)業(yè)者而言，公平的市場工資水平是必要的，否則就不會建立公司的公平的績效體系和管理規(guī)范，也不利于公司管理團隊的建設。如果缺乏規(guī)范的績效評估體系，無能的創(chuàng)業(yè)者就很難從高層管理團隊中退出，成為最大的既得利益者。這必然導致整個公司的管理團隊實力下降，從而使公司的競爭力下降，最終導致公司的夭折。
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