新三板概念 創(chuàng)業(yè)之初究竟該如何分配股權(quán)?
股權(quán)問題上,一切口頭承諾都不可信
徐小平:有沒有需要到因為股權(quán)糾紛導(dǎo)致公司毀滅的故事?
黎萬強:遇到過反目的。原因是早期大家對利益綁定的說法都是含糊的,都會覺得,這個公司我先做再說,沒有合同。本來大家關(guān)系很好,結(jié)果四年五年后,發(fā)生各種各樣的事情,相互不認賬。
一般前期操作規(guī)范,合同明確,后來大家吵的情況還真的很少。但是很多創(chuàng)業(yè)者早期往往是依賴口頭承諾,比如我答應(yīng)給你2個點、3個點,還有很多代持的情況,往往連合同都沒簽,最后就會出現(xiàn)大家各執(zhí)一詞。
徐小平:一個簡單的真理就是,在股權(quán)問題上一定不要相信口頭承諾,一定要寫成成文的東西。
黎萬強:而且一定要找專業(yè)團隊來做。
全員持股到底好不好?
黎萬強:對于一般員工來講,公司如果一上來就有明確的關(guān)于期權(quán)的想法,甚至是制度和文檔,員工就會覺得很踏實。小米早期的利益捆綁做得非常規(guī)范,這一點很關(guān)鍵,大家覺得很安心。當(dāng)大家覺得我是公司的股東時,感覺會很不一樣。
張明若:印象極深的就是小米的全員持股。一開始我跟小米在一個辦公室,后來我搬到樓上了,我們那時候每天晚上11:30帶著還沒走的同事去小米參觀,小米白天沒那么熱鬧,大家都在各自做事,但晚上是討論時間,晚上11:30小米就是個菜市場。我基本上走不進去,因為走廊都站滿了人。有一次我見到黎萬強,眼睛有點冒著血絲,我問他怎么了,他說我剛打完雞血。整個小米彌漫著一種亢奮。當(dāng)時我覺得小米不可能起不來。
當(dāng)然,雖然我說得這么熱鬧,我仍然不認為所有公司都適合全員持股。
黎萬強:后期全員流動性很大的時候沒法做到全員持股,但在早期,你要找到一個靠譜的工程師,他往往能頂100個人,那你靠什么留住他?我覺得我們(小米)當(dāng)時整個氛圍很好的原因是,小米早期在選人的時候,就用期權(quán)設(shè)置了一個過濾器。我們當(dāng)時有很多谷歌、微軟的同事降薪過來,我們給他們兩個方案:工資少期權(quán)多,工資多期權(quán)少。結(jié)果基本所有早期員工都選了工資少期權(quán)多的方案。期權(quán)意義就在這里,這些人當(dāng)時過來本身都有很強的創(chuàng)業(yè)心態(tài),自我驅(qū)動很強,早期都不用談什么管理。
徐小平:這個非常偉大。經(jīng)常有創(chuàng)始人問我,有個人來跟我談工資,不要股份,我說這種人把他趕走。創(chuàng)業(yè)就是為了股權(quán),如果一個人來就是想拿高工資,而不追求股份,這樣的人沒有創(chuàng)業(yè)精神,一般來說盡量不要考慮。創(chuàng)業(yè)公司一定要有這種“我拿青春賭明天”的人。
黎萬強:小米已經(jīng)有15000人了,有了許多偏運營型的崗位后流動性就比較大。但在前四年的時候,基本都是全員持股,對我們來說,那時候有這樣的機制就可以降低很多管理的成本,每個人都是發(fā)動機。
4-5年后需要做二次激勵
黎萬強:在小米成長到第三、第四年的時候,我們就在考慮怎樣保證大家有第二次的激勵,因為早期員工期權(quán)成熟大概就是4-5年。因此除了期權(quán)以外,我們還選擇了其他方式做二次激勵。比如說我們在做生態(tài)鏈的時候,我們會成立一個員工生態(tài)鏈基金。
我談這個是想說,一般的企業(yè)可能會面臨兩個階段,第一個階段是第一波期權(quán)的設(shè)定;第二個階段,期權(quán)已經(jīng)成熟的情況下,需要進一步激勵。其實后來我發(fā)現(xiàn)很多公司都在這樣做。
控制權(quán)應(yīng)該在誰手中?
張明若:我梳理了我對股權(quán)的一些想法,總結(jié)為6個字:分享、公平、控制。股權(quán)的核心在于參與感,最大的競爭是制度的競爭,如果不分享股權(quán),就成了個體戶,一個人干,沒人幫你,只有跟你一起拿股權(quán)的人才跟你一樣是創(chuàng)業(yè)者。第二是公平,“股權(quán)=價值貢獻”就是公平的延伸。第三,控制。控制啥?一個企業(yè)總共兩類股東,控股股東和其他股東。控股股東就一件事最重要,就是公司我說了算,任正非(占股)1.01%,但他控制權(quán)是100%;馬云(占股)7.8%,但馬云的合伙人制度保證他能100%控制。其他人只要控制好收益權(quán)就好了。
徐小平:這里我要廣告天下投資人,你要是投資,不參與控制性運營,千萬不要拿大股,至多百分之三四十,哪怕你有特別重要的價值,因為公司是運營者的公司。
講一個故事:(有個項目)我投了他400萬,拿了18個點,結(jié)果這個創(chuàng)業(yè)者干了3年,一直沒有起色,突然之間,找到了新的方向,有起色了。這時候他來找我,說能不能把股份退一退,而且他想讓我退到5個點,我就不太高興。但出于對他的支持,我說就減一半。我覺得這個就是個大智慧,對我來說,我是希望他把我的9個點做得比18個點還值錢。
創(chuàng)業(yè)公司初期究竟該如何分配股權(quán)?
黎萬強:雷軍在創(chuàng)辦小米之前說過兩句話,一句是順勢而為,主要是講做業(yè)務(wù)時怎么取勢;另一句是人欲即天理。核心就是說兄弟一起創(chuàng)業(yè)的時候,要把利益講清楚,很多事情在前期是很簡單的問題,越往后期后復(fù)雜。但很多創(chuàng)業(yè)公司早期面對的都是生死問題,產(chǎn)品、用戶問題,期權(quán)永遠都是重要不緊急,如果你靠自己的團隊,可能會拖很多年,但那時候我們就第一時間引入了專業(yè)團隊。
徐小平:起步的時候,我想用剛才明若說的六個字:分享、公平、控制。我想把它反過來:控制、公平、分享,也就是說,創(chuàng)業(yè)公司老大一定要有控制權(quán),50%以上,老二最好有個兩位數(shù),10%以上,最多我見過我有拿30%的,老三可以5%、7%、10%。這個公司一旦起來了,會有掉隊的人怎么辦?就通過期權(quán)池來調(diào)節(jié),比如15-20%,這個期權(quán)池不屬于任何人,年底來打分,干得好的加一點,這樣就起到調(diào)節(jié)作用。
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