三、2018,重新定義企業(yè)的核心能力
回到企業(yè)本身,我們要重新定義企業(yè)的核心能力,這包括哪些能力?
第一,重新想象產(chǎn)品力。
2015年我寫完《去日本買一只馬桶蓋》這篇文章以后,馬桶蓋市場(chǎng)由此從30多億的市場(chǎng)容量,變成今天兩三百億的市場(chǎng)容量,根據(jù)一個(gè)行業(yè)的發(fā)展,一定會(huì)發(fā)生一件事情——價(jià)格大戰(zhàn),但今天在馬桶蓋市場(chǎng)沒有發(fā)生?
因?yàn)樵谥袊?guó)買馬桶蓋的都是中國(guó)的新中產(chǎn)家庭,僅僅靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)無法說服他們,他們認(rèn)品牌、認(rèn)品質(zhì)。
其次是因?yàn)轳R桶蓋自身在迭代。去年6月份松下出了一款馬桶蓋,你起來的時(shí)候會(huì)告訴你,血壓、血糖、血脂……很多數(shù)據(jù)。一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品在不斷地迭代,就能逃脫價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的死亡陷阱。
這個(gè)景象不僅發(fā)生在馬桶蓋身上,也幾乎發(fā)生在全中國(guó)所有的行業(yè),再拿一個(gè)最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品舉例——襯衫。
一件小小的襯衫,在三四十年里完成了幾次進(jìn)化。最早的進(jìn)化是在1984年,從步鑫生的工廠開始,中國(guó)企業(yè)史上第一次出現(xiàn)了計(jì)件制改革,在這之前,所有的工廠都是計(jì)時(shí)的。
到了1996年,襯衫都長(zhǎng)得差不多,雅戈?duì)栕隽艘豢睢癏P棉免熨襯衫”,日銷一萬件。
2007年出現(xiàn)了PPG、凡客,他們通過互聯(lián)網(wǎng)的方式,也做到了一天賣一萬件,他們的低成本獲客模式到今天還有企業(yè)在用。
十年以后襯衫又出現(xiàn)了一個(gè)新的變革,就是通過互聯(lián)網(wǎng)獲客,線下量體服務(wù),解決了網(wǎng)購質(zhì)量很難把握的問題。
今年上半年,我又遇到了一個(gè)年輕人,他找到了一家大數(shù)據(jù)公司作分析,開始做線上量體。創(chuàng)業(yè)不到半年,成了過去12個(gè)月里中國(guó)賣襯衫最快的企業(yè),一天賣3000件襯衫。
同時(shí)我們還在美國(guó)看到一款“納米襯衫”,它會(huì)告訴你消耗了多少卡路里、心跳最快是什么時(shí)候,這件納米襯衫通過數(shù)據(jù)告訴你身體的健康狀況。
當(dāng)襯衫變成納米材料的時(shí)候,我們還能把它叫做傳統(tǒng)行業(yè)嗎?所以第一件事是要重新想象所有的產(chǎn)品。我認(rèn)為今天的中國(guó)沒有所謂的高科技企業(yè),沒有所謂的傳統(tǒng)和新興。
第二,重新思考“城墻”與“護(hù)城河”。
“城墻”是你的核心技術(shù),當(dāng)你有核心技術(shù)的時(shí)候,你的核心技術(shù)有沒有不斷地迭代和創(chuàng)新?騰訊這家企業(yè)和別的公司最大的區(qū)別就在于迭代快。
“護(hù)城河”指的是你怎么抵抗敵人的襲擊,這主要靠?jī)牲c(diǎn):第一消費(fèi)者關(guān)系,第二資本梯級(jí)護(hù)衛(wèi)。對(duì)資本的靈活運(yùn)用,從融資開始到投資,在今天都變得非常重要。
我見過很多大型企業(yè),董事長(zhǎng)基本上坐在頂樓,有的人很可憐,一個(gè)人享受一層樓,董事長(zhǎng)成了全世界最孤獨(dú)的人。但是你坐得越高,對(duì)底層就越不了解,而所有的變革都是在底層發(fā)生的。
要解決這個(gè)問題,你要么把組織全部進(jìn)行解構(gòu),要么通過投資的方式,不斷去投賽道,形成梯級(jí)護(hù)衛(wèi)。現(xiàn)在很多公司設(shè)立了產(chǎn)業(yè)基金,也是因?yàn)橥瑯拥脑颉?nbsp;
今天企業(yè)投資做得最大的是阿里巴巴和騰訊,他們也怕,你不知道什么時(shí)候出現(xiàn)抖音,什么時(shí)候出現(xiàn)快手,因?yàn)轳R云和馬化騰也都站得很高。
第三,重新構(gòu)建組織生態(tài)。
今天所有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)都發(fā)生在公司圍墻之內(nèi),沒有一個(gè)敵人可以殺死你,除非你已經(jīng)缺乏抵抗能力。因此,我們?cè)诮M織上要進(jìn)行組織的自我革命。
張瑞敏過去4年干得最牛的事情,就是重建了海爾的組織生態(tài)。在海爾,員工的公司名片都是沒有職位的,在海爾的新組織模型當(dāng)中,只有三個(gè)層級(jí),就是平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。
未來所有的企業(yè)都會(huì)形成蜂窩式的組織,任何一個(gè)小蜂窩的死亡都不意味著死亡,但同時(shí)整個(gè)組織又在不斷地裂變。而在蜂窩的下面會(huì)有一個(gè)底板,這是公司的價(jià)值觀、資本和人才,在底板之上,各自為戰(zhàn),失控成長(zhǎng)。
并且,你要堅(jiān)定執(zhí)行三新原則——新團(tuán)隊(duì)、新治理、新資本,決定方向的最好是85后,不要用大公司的結(jié)構(gòu)去治理小團(tuán)隊(duì),一定要形成資本關(guān)系,讓新團(tuán)隊(duì)形成新的動(dòng)力。
我寫《騰訊傳》最大的感慨是,過去二十年影響騰訊命運(yùn)的產(chǎn)品,QQ、QQ空間、微信,沒有一個(gè)是決策者的創(chuàng)意,都是公司下面的人做出來的。
騰訊也正是因?yàn)橛蟹涓C式的能力,所以內(nèi)生性的創(chuàng)新才能夠源源不斷。
今天的企業(yè)家一定要充分地信任年輕人,一定要通過價(jià)格和資本的模式,給到年輕人機(jī)會(huì),我們企業(yè)家一定要意識(shí)到我們老了。
第四,企投型公司的出現(xiàn)。
2011年的3Q大戰(zhàn)是騰訊最困難的時(shí)候,馬化騰意識(shí)到企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)瓶頸期。當(dāng)時(shí)騰訊有一次開會(huì),馬化騰給每人發(fā)了一張紙,“你們?cè)隍v訊干了很多年,騰訊有什么核心競(jìng)爭(zhēng)能力,每人寫兩條。”
最終,騰訊的核心能力定下來,第一流量,第二資本。
前天騰訊發(fā)布說要封鎖所有視頻網(wǎng)站,背后的原因就是動(dòng)了流量這個(gè)維持騰訊帝國(guó)最根本的東西,它要聚集更多的流量,要到外面搶流量,絕對(duì)不能讓你分流量。
至于流量怎么變現(xiàn),原來騰訊是賣QQ空間的廣告、網(wǎng)絡(luò)游戲,但是流量還有一個(gè)非常大的變現(xiàn)能力就是資本,所以騰訊一直在拿流量和資本進(jìn)行變現(xiàn)。
下個(gè)月雷軍要在香港上市,大家討論說這家公司是600億美金,還是1000億美金。
其實(shí)小米手機(jī)300億美金都很勉強(qiáng),但是小米手機(jī)加上順為資本,再加上小米生態(tài)鏈,這樣的資本架構(gòu)模式全世界沒有第二家,所以就非常值錢,因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種新的企業(yè)存在的模式。
馬化騰和雷軍都是典型的企投家,他們是“企業(yè)家+投資家”的新物種,具有兩棲型特征。企投家是一個(gè)未來90%的企業(yè)家都要進(jìn)化的方向,這必將成為一個(gè)全新的企業(yè)家范式。
最后,我們處在很好的時(shí)代,只有我們不拋棄這個(gè)時(shí)代,通過理性、迭代、傳承和快樂的方式,我們一定能夠經(jīng)受時(shí)代和技術(shù)給我們帶來的下一次和再下一次的挑戰(zhàn)。
我們是中國(guó)改革開放上半場(chǎng)的創(chuàng)造者,我們必將不成為下半場(chǎng)的缺席者 所以吧,人要不斷學(xué)習(xí)才能不斷進(jìn)步,大步往前走吧!創(chuàng)業(yè)者就是要不斷折騰