平衡發(fā)展是任何一家壽險公司都夢寐以求的“小目標”。保險行業(yè)有不少公司都制定過不錯的戰(zhàn)略，但真正能堅持推行的公司少之又少，在遇到外部環(huán)境變化或內(nèi)部經(jīng)營壓力之時，壽險公司很容易失去戰(zhàn)略定力。
張宏良對于這個問題的理解是，但凡一個想干事的領導，都想保持戰(zhàn)略定力，誰也不想隨波逐流，但硬扛是沒有用的，有時還把自己早早犧牲了。
“戰(zhàn)略路徑清晰有效，才是保持戰(zhàn)略定力的關鍵所在?！睆埡炅颊f。
張宏良說，戰(zhàn)略守不住，主要還是沒有找到一個既清晰且有效、既符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律又有著自身特色的戰(zhàn)略實施路徑?！罢业搅怂?，你才能在夾縫中生存下來，外部環(huán)境不至于壓垮你，內(nèi)部各方面雖苦，但還樂意給你機會繼續(xù)努力?！?/p>
以交銀康聯(lián)的自身情況來看，身為銀行系，外界眼中是“背靠大樹”，但張宏良認為，這也意味著公司發(fā)展一定程度上依附于母行的資源和渠道。
“要實現(xiàn)自己的小目標，必須先獲得渠道的認可，必須先問自己一個問題：你能為渠道帶來什么？”張宏良認為，只有對渠道有不可替代的專業(yè)價值，才能讓依附關系由單向變?yōu)殡p向，由單方面的需要深化為相互之間的需要，銀行系險企才能使自己的戰(zhàn)略路徑落地。
為此，他提出，交銀康聯(lián)要從助力大股東交通銀行(601328,股吧)“財富管理銀行建設”的角度，實現(xiàn)“雙提高”，即提高保險在財富保障體系中的基礎地位、提高交銀康聯(lián)在大股東合作公司中的專業(yè)價值貢獻度。
具體做法上，交銀康聯(lián)以產(chǎn)品、培訓、服務為抓手，打造基于客戶家庭生命周期與財富程度相結(jié)合的專屬產(chǎn)品與服務體系，打造基于網(wǎng)點和理財經(jīng)理分級分層的培訓體系。這些做法，為交銀康聯(lián)在交行渠道的規(guī)模業(yè)務特別是長期期繳業(yè)務的發(fā)展奠定了扎實的基礎。
除了傳統(tǒng)銀保業(yè)務外，交銀康聯(lián)還在積極探索“第二條腿”。據(jù)悉，交銀康聯(lián)將以1000家交通銀行授信企業(yè)為服務對象，推動“交銀人壽健康伙伴計劃”，實現(xiàn)企業(yè)平臺上的個人客戶精準開發(fā)，目前初步形成一套“9+2”的工作模式。這在交銀康聯(lián)內(nèi)部稱為“新個險”業(yè)務。
在談到新個險業(yè)務的挑戰(zhàn)時，張宏良提到傳統(tǒng)人才隊伍觀念上的不習慣和傳統(tǒng)行為的慣性，不重視服務質(zhì)量的扎實、急于業(yè)務開發(fā)等，不過他相信這些問題會逐步解決。
“公司未來希望來自銀保渠道的長期期繳業(yè)務與新型個險渠道能各占半壁江山。”他說。