君聯(lián)資本總裁陳浩在接受中國證券報記者專訪時表示，展望未來，互聯(lián)網(wǎng)給各個行業(yè)帶來深刻變革、資本對于企業(yè)成長越來越不可或缺、創(chuàng)業(yè)項目質(zhì)量大幅提升所帶來的三大機遇，都讓他“對管理好這么大規(guī)模的基金充滿信心”。同時，陳浩坦言，中國經(jīng)濟越來越重視全球市場，以及中國企業(yè)加快實施海外戰(zhàn)略，也讓習(xí)慣于從中國視角進行判斷的君聯(lián)資本迎來新的挑戰(zhàn)，“如何放到全球的視野中去考量我們的決策，正成為我們努力的一大方向?！?/p>
2017年以來，IPO的常態(tài)化讓長期耕耘企業(yè)成長的君聯(lián)資本收獲頗豐，上半年已有4家被投企業(yè)通過IPO/借殼上市，2家企業(yè)掛牌新三板，另有超過10家企業(yè)進入IPO通道，其中1家已順利過會。陳浩以君聯(lián)資本最早也是最成功投資項目之一的科大訊飛為例，闡釋了君聯(lián)資本“事為先，人為重”的投資策略，以及君聯(lián)資本如何通過增值服務(wù)助力被投企業(yè)的持續(xù)成長。雖然IPO常態(tài)化，但他表示，并購重組仍將是PE/VC項目退出的主戰(zhàn)場。
另外，在過去幾年的“全民PE”熱潮中，明星投資人選擇“單飛”另立門戶時有發(fā)生，在行業(yè)流動性加大的背景下，君聯(lián)資本通過建立短中長期相結(jié)合的激勵機制等方式保證了團隊的相對穩(wěn)定。同時，隨著基金管理規(guī)模的越來越大、人員的越來越多，君聯(lián)資本正探索通過設(shè)立專業(yè)基金提升決策的靈活性、簡化流程等方式，保證決策的持續(xù)高效和在行業(yè)的競爭力。
“事為先，人為重”
中國證券報：君聯(lián)資本的投資策略是“事為先，人為重”，能否以君聯(lián)資本最早也是最成功的投資項目之一——科大訊飛為例，闡釋一下這一投資理念是如何運用，以及君聯(lián)資本是如何通過增值服務(wù)助力企業(yè)長期成長的？
陳浩：科大訊飛是我們2001年成立后最早的投資項目之一，那期基金我們一共投了16個項目，有6家上市，科大訊飛就是其中之一，并給我們帶來豐厚回報。我們當(dāng)時投資科大訊飛出于三方面的考慮：一是看好語音技術(shù)的發(fā)展方向，當(dāng)時是跟PC時代結(jié)合，現(xiàn)在是跟移動互聯(lián)網(wǎng)時代結(jié)合，未來是跟人工智能時代結(jié)合；二是與國內(nèi)外的競爭對手相比，它的產(chǎn)品和技術(shù)都相對成熟；三更加重要的是看好以劉慶峰為董事長的既具有產(chǎn)業(yè)遠景判斷力、又充滿創(chuàng)業(yè)激情的年輕團隊。事實證明，正是公司創(chuàng)始團隊的不斷進步和成長，帶動了公司的高速發(fā)展，直至成長為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
投資科大訊飛后，我們?yōu)槠涮峁┑脑鲋捣?wù)包括：幫助他們拓展重要的客戶及資源；輔助科大訊飛企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定；在人和管理方面有包括公司核心班子、企業(yè)文化建設(shè)以及人才的引進與融合等方面。
中國證券報：2001年成立以來，君聯(lián)資本已經(jīng)走過了17年的歷程，從最開始圍繞著IT進行投資到今天形成了TMT及創(chuàng)新消費、現(xiàn)代服務(wù)和智能制造、醫(yī)療健康、文化體育等幾大重點投資領(lǐng)域。這中間經(jīng)歷了一個怎樣的演變過程？
陳浩：投資領(lǐng)域的演變是跟基金的規(guī)模、LP的類型是相關(guān)的，我們在剛成立的時候，由于有聯(lián)想的背景，所以2006年之前募集的基金主要圍繞IT進行投資，同時試水互聯(lián)網(wǎng)，比如投資了卓越網(wǎng)。2006年我們在募集新的基金的時候開始考慮往外擴展，我們首先選擇了消費，然后從消費到服務(wù)，其中就包括外包服務(wù)，并從IT外包發(fā)展到非IT外包，這里就包括醫(yī)療行業(yè)的外包服務(wù)。
再往后到2009年、2010年，我們開始研究醫(yī)療行業(yè)的投資，醫(yī)療行業(yè)專業(yè)性很強，于是引入專業(yè)的合伙人進來，形成了專業(yè)的醫(yī)療投資團隊，并經(jīng)過兩三個基金的磨合，到2015年開始做專業(yè)的醫(yī)療基金，以及最近兩三年開始做專業(yè)的文體基金。當(dāng)然，在這個過程中我們也嘗試過其他的方向，但發(fā)現(xiàn)不一定適合我們，比如環(huán)保。
中國證券報：2000年，中國提出并開始實施“走出去”戰(zhàn)略，君聯(lián)資本在成立之初便開始嘗試跨境投資，比如2002年投資展訊通信。在布局海外方面，君聯(lián)資本遵循的是什么樣的投資戰(zhàn)略，未來又會朝著什么樣的方向演進？
陳浩：我們在海外的布局主要有兩個方向：一是在海外投資一些高科技企業(yè)，當(dāng)然，前提是它的產(chǎn)品和技術(shù)能跟中國的市場很好地結(jié)合起來，這個方向我們十幾年前就開始做了；二是支持一些處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的中國企業(yè)走出去，把海外作為一個重要的市場，這是最近三五年才開始做的。當(dāng)然，海外的布局在我們的基金里面大概占20%左右，更多的是一種嘗試性的投資。
未來還有一個方向我們也在考慮，就是能不能參與到我們投資的一些成熟企業(yè)的跨境并購中去，這里的機會當(dāng)然很大，但這樣的項目無論是交易規(guī)模、復(fù)雜程度，還是對項目本身的識別肯定與前兩個方向有很大不同。在這個方向上，由于我們有美元基金，所以有著天然的優(yōu)勢，也許哪一天我們還會發(fā)起成立并購基金，而且這件事情非常有可能在未來的幾年之內(nèi)就會實現(xiàn)。
三大投資機遇來臨
中國證券報：前面談了投資，再跟您談一下項目的退出。隨著人民幣基金逐漸占據(jù)主流，國內(nèi)資本市場越來越成為項目退出的主戰(zhàn)場。過去幾年，由于IPO不暢通，并購重組成為退出的主要渠道，今年以來，并購重組落潮后，IPO又實現(xiàn)了常態(tài)化。您怎么看待這個問題？
陳浩：對于PE/VC來說，能通過IPO進行退出肯定是最好的結(jié)果，因為收益最高，但IPO作為一個退出渠道，很大程度上取決于年景的好壞，無論是國內(nèi)還是國外都是如此。國內(nèi)IPO是核準(zhǔn)制的，IPO的暫停和重啟會使通過這個渠道的退出產(chǎn)生很大的波動；國外主要取決于投資者的認可程度，如果投資者不認可，項目的退出就會受到很大影響。
所以，PE/VC還是要把并購作為最主要的退出渠道，而且通過并購?fù)顺龅臄?shù)量也是最多的。從市場看，今年是IPO的大年，通過IPO退出的數(shù)量和通過并購?fù)顺龅臄?shù)量相當(dāng)。但從過往來看，通過并購(包括股權(quán)轉(zhuǎn)讓)退出的數(shù)量還是最多的，占到我們退出項目數(shù)量的60%以上，IPO則只占30%左右。另外就是新三板，當(dāng)然，新三板目前還不是一個常規(guī)的退出渠道，更多的是為了方便被投企業(yè)掛牌募資。
中國證券報：聯(lián)想控股和旗下財務(wù)投資板塊，形成了一個覆蓋企業(yè)整個成長周期的產(chǎn)業(yè)鏈，這種協(xié)同對君聯(lián)資本在尋找投資項目以及項目退出方面有沒有幫助？比如君聯(lián)資本投資的神州租車和拉卡拉后來便由聯(lián)想控股也參與了投資。
陳浩：我們是獨立的財務(wù)投資公司，首先是要讓公司本身做出自己的特色，而不是產(chǎn)生依賴感。在這個前提下，我們內(nèi)部倡導(dǎo)合作，但不會以協(xié)同作為投資的前提，也就是說君聯(lián)資本不會把聯(lián)想之星的項目作為自己主要的投資項目，或者聯(lián)想控股不會把君聯(lián)資本的項目作為其主要的投資項目，我們只是鼓勵在一些特定的環(huán)境下，項目合適的情況下大家要更多合作，而不是競爭。
在具體的協(xié)同上，我們在兩個方面做得更多一些，一個是聯(lián)想之星在做“CEO特訓(xùn)班”的時候，君聯(lián)資本很多同事也是特訓(xùn)班的講師，同時聯(lián)想之星會提供給我們優(yōu)質(zhì)項目資源和給我們優(yōu)先投資機會；二是聯(lián)想控股是我們基金的主要出資人，而且對我們的投資項目非常了解，聯(lián)想控股可以選擇符合其戰(zhàn)略的標(biāo)的投資，我們也會有一些聯(lián)合投資的機會。
中國證券報：項目的投資和退出是一個周期，基金的成立和到期也是一個周期，經(jīng)濟的發(fā)展更是充滿了周期性。隨著新基金的募集成功，君聯(lián)資本手握超過三百億資金，展望未來十年的產(chǎn)業(yè)布局，您覺得機會和挑戰(zhàn)在哪里？
陳浩：相比于我們剛成立的時候，未來的投資機會只會更多。一是隨著互聯(lián)網(wǎng)的加速滲透，各行各業(yè)正發(fā)生著深刻變革；二是金融在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展中的作用越來越重要，資本對于企業(yè)的成長也越來越不可或缺；三是相比于2000年初創(chuàng)業(yè)者主要由海歸、大學(xué)生、下海公務(wù)員組成，現(xiàn)在僅是從BAT、聯(lián)想、華為走出來的創(chuàng)業(yè)者就數(shù)不勝數(shù)，創(chuàng)業(yè)項目的質(zhì)量大幅提升。這三大機遇都讓我們對管理好這么大規(guī)模的資金充滿信心。
當(dāng)然，我們也面臨著新的挑戰(zhàn)，比如在跨境投資方面，我認為資本應(yīng)該站在更高的高度，更加前瞻性地看待中國經(jīng)濟以及全球市場，中國企業(yè)越來越重視海外戰(zhàn)略并謀求全球發(fā)展，機構(gòu)如何做好全球化視角是個挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在，我們還是習(xí)慣于用中國的視角去進行判斷，而不是放到一個全球的視野中去考量，這是我們的差距，也是我們正在不斷努力的方向。
人才是投資機構(gòu)的根本
中國證券報：作為一家投資機構(gòu)，要做好從投資到退出的全過程，最重要的是依靠“人”。過去幾年，國內(nèi)出現(xiàn)了“全民PE”的熱潮，行業(yè)流動性非常大，很多明星投資人選擇“單飛”并另立門戶。在這種情況下，君聯(lián)資本卻保持了團隊的相對穩(wěn)定，怎么做到的？
陳浩：一是我們的合伙人以自己培養(yǎng)為主，他們對公司的感情和忠誠度是很高的，當(dāng)然，合伙人的培養(yǎng)機制也很重要；二是得益于我們建立了短期、中期、長期相結(jié)合的激勵機制，這對于我們留住人才也起到了很大的幫助；三是公司的愿景和文化對人才的凝聚發(fā)揮了重要作用，我們的愿景有兩句話，一句話叫作“我們要成為中國最有價值的、最受人尊敬的、最有國際影響力的投資公司”，另一句話叫作“志同道合的伙伴共創(chuàng)心儀的事業(yè)，并分享成功”。我相信這樣的愿景和文化對人才有很大的感召力。
中國證券報：僅僅團隊相對穩(wěn)定還不夠，還要保證團隊的戰(zhàn)斗力，所以，員工的培養(yǎng)機制和團隊建設(shè)也非常重要。君聯(lián)資本是如何培養(yǎng)新人和促進員工的不斷成長的，又是如何進行團隊建設(shè)，保證團隊的戰(zhàn)斗力的？
陳浩：人才是投資機構(gòu)的唯一資產(chǎn)，在我們內(nèi)部有一個“指導(dǎo)人”制度，每位來君聯(lián)資本的員工，都有一名合伙人作為其指導(dǎo)人，指導(dǎo)人不僅在業(yè)務(wù)上為被指導(dǎo)人答疑解惑幫助提高，也與被指導(dǎo)人共同探討其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。另外是強調(diào)團隊合作，互相取長補短，又互相學(xué)習(xí)共同成長。
我們創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓全員能夠在良好的公司氛圍下相互學(xué)習(xí)和進步。除了固定的新員工培訓(xùn)和外購的技能培訓(xùn)外，公司每年都會組織以不同的合伙人帶領(lǐng)的小組進行專題研究和項目復(fù)盤，并將研究結(jié)果以全公司討論會的形式進行交流分享。
為了做到知識共享，君聯(lián)資本創(chuàng)建之初就建立了公司內(nèi)部的知識管理平臺，從創(chuàng)建開始累積的各類業(yè)務(wù)資料、行業(yè)分析報告、專題研究成果、項目復(fù)盤報告、各類經(jīng)驗總結(jié)等都在平臺上開放共享。
公司內(nèi)部有著良好的開放交流環(huán)境，項目決策會議對全員開放，初級的業(yè)務(wù)人員可以通過傾聽和直接交流來儲備知識、積累經(jīng)驗。
最后，我們有一個公平、公正在內(nèi)部得到高度認同的考評體系，這一體系對于專業(yè)人員每半年考評一次，有一定的淘汰率，讓優(yōu)秀人才進的來，頂?shù)纳稀?/p>
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