“格力做什么都那樣，就是空調(diào)做得好”，某位經(jīng)銷商如此評價格力的多元化戰(zhàn)略。自2012年董明珠任董事長以來，格力便進入了高分紅階段，企業(yè)文化越來越具有“董明珠”色彩，但產(chǎn)業(yè)結構仍停留在朱江洪時代。
格力在中國家電業(yè)的龍頭地位無可置疑，但隨著行業(yè)高速增長時代逝去，企業(yè)需要新的成長。
進入“董明珠”時代的格力五年前開啟多元化之路，手機、智能家居和新能源汽車，如今成為格力的三大新戰(zhàn)略方向。不過，從4月底格力電器發(fā)布的2016年年報來看，格力的多元化似乎并未收到成效。從財報數(shù)據(jù)看，格力的產(chǎn)業(yè)結構還停留在“朱洪江”時代。
格力的“董明珠”烙印
“格力做什么都做不好，就是空調(diào)做得好”，某位格力經(jīng)銷商對格力電器的多元化戰(zhàn)略如此評價。
去年10月，格力電器股東大會對收購銀隆的投票中，綱領性方案被股東們否決，收購銀隆的計劃告以流產(chǎn)。在那次股東大會上，中小股東們的票數(shù)是反對的主力軍，超過65%的中小股東頭對綱領性議案投了反對或棄權票。
時間回到五年前，如今投以反對或棄權票的中小股東們，在2012年共同將董明珠推舉上了董事長的位置，格力電器進入第二任領導人時代。
除了中小股東，董明珠的今天也離不開格力電器創(chuàng)始人朱江洪為她所做的鋪墊。格力集團曾持有格力電器超過50%股權，擁有絕對控股權，話語權無人能比。但在2003年經(jīng)過了對格力電器與格力集團對“格力”商標使用權的沖突后，從2006年開始，在朱江洪的推動下，格力電器經(jīng)歷了長達6年的股權分置改革、吸納經(jīng)銷商成為股東、減持、幾輪管理層股權激勵和增發(fā)。
2012年，董明珠從朱江洪手中接過格力電器時，雖然格力集團仍是第一大股東，但加上格力地產(chǎn)的持股份額也只有約20%股份。
從股權集中到股權分散，這為董明珠接手格力電器在打下了基礎，中小股東得以將其選入董事會。但對于在格力電器股權較少的董明珠而言，如何增強對格力電器的控制力，是一個必須要解決的問題。通過親自代言格力的方式，董明珠逐漸成為了格力電器的符號，將自己的形象與格力電器的品牌牢固地綁定在了一起。
此外，自2012年董明珠擔任董事長以來，格力電器便開始進入了高分紅的階段。過去五年，格力電器企業(yè)文化越來越具有“董明珠”色彩，但產(chǎn)業(yè)結構卻依舊停留在朱江洪時代。
被逼出來的多元化
今年1月以來，格力電器利好不斷，股價不斷攀升，市值一度突破2000億元，創(chuàng)歷史新高。4月底，格力電器披露了2016年年報，公司2016年營收為1083億元，同比增10.8%；凈利154億元，同比增23%。
但不難發(fā)現(xiàn)，其營收結構卻從未發(fā)生較大的改變。2013年，來自空調(diào)的營收占到了格力電器的89%，到2016年，空調(diào)的營收仍舊占到了格力電器的81%。與董明珠宣稱“我的手機在世界上第一”、以及竭力進入新能源汽車領域的高調(diào)相比，格力電器的多元化戰(zhàn)略仍未實質(zhì)成形。
這意味著，空調(diào)仍是格力的主要利潤來源。但不爭的事實是，空調(diào)的未來發(fā)展空間有限，一個市值近千億的公司不能靠一個夕陽產(chǎn)業(yè)支撐未來。格力的競爭對手美的集團也看到了這點，2016年，美的集團選擇了海外收購，先后收購東芝白電業(yè)務、意大利商用空調(diào)企業(yè)Clevit，以及德國著名機器人公司庫卡。
格力同樣深知這個危機。從2013年成立大松生活電器，主推小家電產(chǎn)品，到2014年格力電器明確提出“將格力電器從一個專業(yè)生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)發(fā)展成一個多元化的集團性企業(yè)”，發(fā)展熱水器、凈水器等產(chǎn)品，再到后來的格力手機，今日的新能源汽車，格力電器也一直在其他領域進行嘗試。
2015年3月開始，董明珠開始為格力手機預熱宣傳，并宣傳2015年要賣5000萬部。對于手機的賣點，董明珠宣傳：“格力手機可以連接智能家居?！?/p>
智能家居無疑是最近兩三年最熱的概念，在未來3-5年內(nèi)還將繼續(xù)升溫。越來越多的企業(yè)投入到智能家居的競爭中來，希望打造一個平臺或提供核心產(chǎn)品，最終實現(xiàn)連接一切的夢想。格力做手機，就是希望通過手機布局智能家居，打造生態(tài)閉環(huán)，完成2018年實現(xiàn)以手機和空調(diào)為代表的多元化布局。
相比海爾將控制權交給魅族不同，格力董明珠決定自己做智能手機。她的意圖很明確，就是要讓智能手機成為核心實現(xiàn)對所有智能家居產(chǎn)品的控制。不過，格力手機最終被當成了鬧劇一場。
或許是格力手機的諸多不順，加速了董明珠下注新能源汽車的進程。
珠海銀隆的電池技術，是董明珠一再提起的為何要收購銀隆的原因。據(jù)公開介紹，珠海銀隆通過收購美國納斯達克上市公司——奧鈦納米科技有限公司公司53.6%的股權，將其技術、生產(chǎn)線和銷售體系收入囊中，擁有可與比亞迪磷酸鐵鋰電池、中聚雷天稀土鋰電池媲美的鈦酸鋰電池技術。
新能源汽車的核心利潤是“三電”即：電機、電控、電池，電控技術均勝電子已是國內(nèi)甚至國際領先，包括寶馬、奔馳等汽車巨頭皆是其客戶，電機一直是傳統(tǒng)汽車企業(yè)的地盤。這就不難理解執(zhí)著于技術的董明珠為何鐵了心也要與銀隆合作做電池了。
為何越努力越失敗
董明珠找到了眼下最熱的風口?？墒菑呢攬髷?shù)據(jù)看，格力的收入結構與五年前相比，并沒有發(fā)生大的改變。有人會說，新能源汽車的投入不可能那么快見收益。其實，從格力手機開始，董明珠就跑偏了。
格力手機從上市之初的豪言壯語到黯然收場，只用了不到一年時間。在做手機之初，董明珠宣傳格力手機要做讓用戶3年不換的手機。以目前手機市場的更新?lián)Q代速度，以及后來格力手機曝光的開機畫面，都明顯地看到格力進入手機這個行業(yè)，完全是“兒戲”，與手機時尚的定位完全不符，被眾多網(wǎng)友調(diào)侃為“董明珠在向老干媽學習”。
在旁觀者看來，格力的老本行空調(diào)屬于耐用電器，手機則屬于快速消費電子產(chǎn)品，兩者的用戶用著明顯的區(qū)別。另外格力的渠道和品牌想要復制到手機上，并不是一件輕而易舉的事。在手機的研發(fā)、內(nèi)容生態(tài)、軟件、以及供應鏈上，更成為格力還遠遠不足以進入市場的門檻限制。
如果說格力手機的出現(xiàn)如董明珠說的作用是“可以連接智能家居”，那么智能家居業(yè)內(nèi)人士又怎么看呢？
實際上，目前的智能家居主要是對原有家用電器的智能化改造，智能家居更多要靠互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容及軟件來解決。在目前智能家居仍處于產(chǎn)品單一化的情況下，智能操控系統(tǒng)集成化，建立不同品牌產(chǎn)品紐帶并促進其產(chǎn)品共同落地，才是真正打通整個智能家居生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)智能家居服務用戶生活的最可行辦法。
在業(yè)內(nèi)人士看來，軟件的問題，格力為啥非要靠硬件來解決？格力手機的失敗就不奇怪了。
再說珠海銀隆的領先電池技術。領先技術不等于擁有市場，領先的電池技術需要匹配新能源汽車市場足夠大和想象空間足夠大。這反而是董明珠忽略的問題，董明珠把清潔能源和社會責任拿來作為評判市場規(guī)模的依據(jù)，忽視了新能源汽車在國內(nèi)本就是政策性產(chǎn)物這個事實。
在董明珠最看重的動力電池上，業(yè)內(nèi)人士分析，2017年將是動力電池的產(chǎn)能拐點，產(chǎn)能過剩不可避免。而董明珠預測的動力電池在儲能和智能電網(wǎng)上的應用短時間內(nèi)，政策的不確定性和市場的容量都無法預測，一切還是未知數(shù)。
結語
董明珠如此著急布局手機、新能源汽車的背后，是格力電器業(yè)內(nèi)老大位置岌岌可危，前有市場擴局困難，后有同行攻城略地。
把當年危機重重的格力電器帶到了國內(nèi)空調(diào)老大的位置上，很大的原因是董明珠對技術的偏重和技術人才的重用，這也讓董明珠的技術領先則帶來市場占比領先的理念根深蒂固。然而，格力空調(diào)的制勝法則面臨的市場環(huán)境早已發(fā)生改變。
這也是為什么在經(jīng)歷了5年多元化轉型之后，格力的空調(diào)業(yè)務營收占比仍然達到81%。找熱點并沒有錯，布局初衷也是好的，只是董明珠還沒有找到合適自己的跑道。
格力轉型 為什么好多笑話
如果提到科技制造圈，似乎總是小米、華為、聯(lián)想，而其他的企業(yè)也很大，也很努力，但轉型的路上卻全是坎坷。這其中鬧笑話最多的就是董明珠董大媽指掌的格力電器。
根據(jù)2015年的半年報，格力已經(jīng)到了發(fā)展的瓶頸，營收500億，下降13%，凈利潤57億，幾乎沒增長?？照{(diào)業(yè)務雖然已經(jīng)是全國領先，甚至世界領先，但已經(jīng)很難再有作為，換句話說，如果不轉型，格力也就這樣了，但轉型似乎格力總感覺對不上點！跟當下流行的互聯(lián)網(wǎng)思維和互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)品格格不入。
2013年底中國經(jīng)濟年度人物上，董明珠和雷軍的十億對賭，這應該是個標志性的事件，標志著格力電器，徹底殺進了互聯(lián)網(wǎng)化轉型的視野，但后來的事就有點失控，人家做個手機，基本上研究個半年，制造3個月，然后就上市開始賣了。而格力的手機自打提出到現(xiàn)在，已經(jīng)一年了，真機還沒見到。
吐槽倒是不少，比如什么銷量一個億到5000萬，然后到內(nèi)部自己賣，什么開機畫面是用董明珠的照片等等，還從沒見過一個產(chǎn)品上市之前，就如此不招人待見的情況，即使是當時不成功的錘子一代，那也是上市后大家覺得，牛皮吹得有點大。所以格力手機，已經(jīng)基本可以不用做了，因為按照互聯(lián)網(wǎng)的思維方式，口碑已經(jīng)這么差了，上市之后也不會有很好的表現(xiàn)。
起碼在營銷戰(zhàn)方面，格力完全沒有跟上時代，還有一個例子，最近投放的格力紅底大廣告，這東西應該是90年代初的產(chǎn)物吧！
什么是互聯(lián)網(wǎng)思維，極致產(chǎn)品體驗，自下而上的產(chǎn)品設計理念，同構C2C的方式建立口碑營銷渠道，從營銷上來講，更是有著很強的時代感，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品營銷重點在感覺，互聯(lián)網(wǎng)服務的營銷重點在效果，如今已經(jīng)不再是功能告知性的營銷時代了，格力要造手機也好，造其他產(chǎn)品也罷，最重要的是讓別人覺得用格力的產(chǎn)品很有Feel，即使價格很便宜，也要很高大上。給他一個用你產(chǎn)品的理由，比如小米，雷軍就抓住了三個痛點，下了狠手。第一就是跑分，只為發(fā)燒。那意思就是說，買小米手機的都是發(fā)燒友，都是真懂手機的人。別跟我談品牌，別跟我談價格，哥要的是性能。別管發(fā)不發(fā)熱的事，起碼在很短的時間內(nèi)，跑分上、專業(yè)度上，小米的玩家有理由去鄙視一下蘋果。第二點是國貨，深深的民族自豪感，讓小米和三星、蘋果天然的區(qū)隔開來。第三當然就是價格低，這個無需解釋。于是一款價格便宜，然后證明你是發(fā)燒友，并且打上愛國青年烙印的手機，自然就有了購買的理由。甚至還有些自豪。那么反過來看格力？有這個Feel嗎？把董明珠的照片貼在開機畫面上，幾個意思??？這要是林志玲、掏糞男孩他們做手機，興許還說的過去。
這么來看，格力似乎還活在上個世紀，他們的思路還停留在工業(yè)時代，重點放在生產(chǎn)上，生產(chǎn)處質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品，毋庸諱言，格力在上個十年做的很好，現(xiàn)在格力的產(chǎn)品也是絕對達到了中國制造的巔峰水平，他們沒錯甚至是一家要仰視和值得尊敬的企業(yè)，但問題是時代變了，大家不再需要工業(yè)品，不再需要一沉不變，而需要的是個性化十足的產(chǎn)品，需要為我而生的產(chǎn)品，使用功能已經(jīng)不再是唯一的重點，更多產(chǎn)品的已經(jīng)變成了裝飾品甚至奢侈品。這點轉變，格力必須要突破，空調(diào)是擺在家里的，是不對外炫耀的，只做使用價值就好，而手機這種東西，光能打電話，發(fā)微信是遠遠不夠的。就像很多消費者說的，掏錢？沒問題，給個理由先？理由充分6000元的蘋果，他們寧可賣腎也會去買，理由不充分100塊錢的諾基亞死掉就是很好的例子。
最后說說格力的投資價值，從現(xiàn)在這個時點往前看，格力電器仍然是一家偉大的公司，首先他很有錢，手上攥著770億他有實力完成任何的改革，甚至有足夠的本錢去犯錯。
另外，他很賺錢，格力現(xiàn)在的股價16元，每年每股盈利能夠超過2塊多錢，這就是說如果格力是你的，你每年能夠賺15%左右，這已經(jīng)高于絕大多數(shù)的公司，甚至是巴菲特喜歡的那種大現(xiàn)金牛的公司。
第三，他很有道德，每年堅持大筆分紅，從格力的股息率來看，每年的股息率達到9%，有這個水平，基本可以秒殺一切P2P和信托了。
第四他的市場份額很大，起碼在空調(diào)這個領域，已經(jīng)沒人能夠挑戰(zhàn)他了。
第五，他有很強的銷售能力，不依賴與任何一個賣場平臺，自建的銷售渠道讓他決不看別人臉色。
所以，綜合來看，未來的格力分三種情況，第一種轉型突破，第二種維持現(xiàn)狀，第三種逐漸衰落。按照前兩種來看，格力電器已經(jīng)極具投資價值，但人們恰恰擔心的是第三種可能。因為董明珠的身邊，恰恰缺少了這種互聯(lián)網(wǎng)的人才。不過話又說回來，770億在手上，砸出來個互聯(lián)網(wǎng)人才，只要她想，應該不是什么難事。