1、流程與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)
流程是戰(zhàn)略落地的軌道，很多企業(yè)設(shè)計流程都是從下往上設(shè)計的，而不是從上往下設(shè)計的。企業(yè)戰(zhàn)略決定組織架構(gòu)，組織架構(gòu)決定崗位設(shè)置，部門職責(zé)決定管理流程，只有按照這個思路梳理，管理流程才能與企業(yè)戰(zhàn)略銜接起來，反之，就可能與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)。
2、把ERP等同于流程管理
ERP是信息的高速公路，而很多企業(yè)組織混亂，流程混亂，流程與流程之間不銜接，是鄉(xiāng)間小道，二者之間是無法兼容的。ERP系統(tǒng)技術(shù)人員只會生搬硬套寫程序，不懂流程為何物。企業(yè)管理者不懂流程為何物，不懂ERP原理。企業(yè)只有先實施流程管理，然后引進ERP，才有可能對管理有幫助，否則就是多此一舉，連微信群、Excel的功能都不如。
3、沒有將流程活動責(zé)任到崗位
管理流程有四個要素：活動、活動的實現(xiàn)形式、活動的邏輯關(guān)系、活動的承擔(dān)者。很多企業(yè)畫的流程圖只將流程活動責(zé)任到了部門，沒有責(zé)任到崗位。大家可以想象一下，如果只將流程活動責(zé)任到部門，如果這個部門有三個人，由誰去執(zhí)行呢？“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！?/span>
4、沒有流程定性目標(biāo)
流程是人的思維活動的呈現(xiàn)形式，很多企業(yè)畫流程都是一個橢圓形符號開始，一個橢圓形符號結(jié)束，缺乏了流程的定性目標(biāo)。流程的定性目標(biāo)是這個流程的思維方向，是設(shè)計這個流程的目的。流程沒有定性目標(biāo)，設(shè)計流程就是盲人摸象。
5、流程設(shè)計太復(fù)雜
華羅庚說：“神奇化易是坦途，易化神奇不足提”。合格流程圖新手一看就懂，一看就明白。很多企業(yè)畫的流程圖太復(fù)雜，員工看都看不懂，是不可能執(zhí)行到位的。
6、流程與流程之間不銜接
有些企業(yè)也實施了流程管理，但都是以部門為中心設(shè)計的，是一段一段的，沒有打通“部門墻”，出了問題，部門與部門之間相互推諉扯皮。一個流程只能捕到一條魚，只有將流程與流程連接起來形成一張網(wǎng)，才能捕到很多魚。
7、流程沒有達成上下一致的認(rèn)同
流程設(shè)計完成以后，一定要征求流程所涉及崗位的意見，達成上下一致的認(rèn)同，才有利于流程的執(zhí)行。關(guān)著門設(shè)計出來的流程，大多都是想當(dāng)然，很多與企業(yè)實際都是脫鉤的。
8、流程沒有與考核掛鉤
企業(yè)既然實施了流程管理，就要與績效考核掛鉤，對于違反流程的做法要予以處罰，為流程運行保駕護航。流程管理一定要與績效考核相結(jié)合，否則員工就不當(dāng)回事，照樣我行我素。
9、流程沒有宣傳貫徹
企業(yè)負(fù)責(zé)人要熟悉全公司的流程，部門負(fù)責(zé)人要熟悉本部門的流程，員工要熟悉本崗位的流程。實施流程管理的企業(yè)，一定要對分類對全體員工進行培訓(xùn)，考試合格后才能上崗。
10、流程沒有定期優(yōu)化
流程管理不可能一蹴而就，至少每年要優(yōu)化一次，并且堅持不懈，“行百里者半九十”。一般來說，流程管理堅持三年，就會形成很好的習(xí)慣。
11、干部破壞流程
流程大過總經(jīng)理，流程大過董事會，實施流程管理的企業(yè)，全體成員必須按流程辦事，如果干部帶頭破壞流程，流程等于形同虛設(shè)。企業(yè)最高管理者帶頭破壞流程，等于宣布流程管理失敗。
