方法 1 :工資選擇制度
現在人才競爭很激烈，我主張給那些優(yōu)秀的人才可選擇的激勵制度。比如你可以選拿多少股票，你可以選拿多少工資，不要簡單地用工資砸。AI 火了以后，我們大家都拿了很多錢，覺得付工資成本低。我同意，因為你是假定了你公司必然成功。但是從長遠的角度來看，假如你的公司遇到風險，如果你的固定成本低，你就可以存活更長的時間，所以這里面就有非常多技巧和方法。
我辦小米初期的時候就設定一個選擇制度，你拿原來的工資，我們給你多少股票，你拿 70% 的工資我們給你多少股票，你拿生活費我們給你多少股票，股票數量之間會相差很多。最后我們統(tǒng)計了一下，15% 的人選了原來的工資，70% 的人選了百分之七、八十的工資，還有 15% 的人選生活費。假如他已經買了房，他覺得我家庭在不花存款的前提下，每個月需要花多少錢，然后我們給你多少股票。我們是給了選擇的。很多選擇前兩個選項的同事事后反悔，跟我說想多持有一些股票，但被我回絕了。因為他在這個事情上已經做出了選擇。
這個制度最大的好處是什么呢？
拿低工資的人覺得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，賺了也是我的決策，虧了我誰都不怨。創(chuàng)業(yè)公司不是說我們要給員工低的報酬，而是我們要給有彈性、有選擇的報酬，這樣人才自己也變成了創(chuàng)業(yè)者，他們全身心地投入，整個公司才能真正做好，這是小米初期很重要的經驗。
方法 2 : 組織員工自己投資自己
而且小米還有一個經驗，我覺得做得也很好。我們在做B輪的時候，有員工提出說他很看好小米，想要投資。當時公司里有 70 幾個員工，差不多有 60 個掏了錢。大家總共掏了 1400 萬人民幣。因為我們封頂 30 萬人民幣，怕大家太看好了，投了一堆錢，把房子抵押賣了，最后搞來一堆的麻煩。掏了 1400 萬人民幣以后，大家的斗志和熱情完全不一樣了。
我們覺得我們很慷慨、很大度、很愛惜人才，可是中國很多人沒有在期權上掙過錢。尤其在我當初做小米的時候，吸納的都是硬件方面的人才，沒有人相信股票值錢。所以彈性的報酬體系，再加上自愿的投資行為，使公司在初期階段的凝聚力非常之強。
當然，作為 CEO ，我們的壓力也很大，動不動員工就來我辦公室問：“我們家公司現在干的怎么樣？”說實話我壓力很大。但是反過來想，他來問我，說明他把公司當自己的公司，他真的用心了。我認為小米創(chuàng)造奇跡的背后跟整套的激勵制度是有關的。
我覺得這里面的優(yōu)勢是什么呢？
是我們給了大家選擇，從而降低了小米在創(chuàng)業(yè)早期階段的現金的支出，使小米具備了更頑強的戰(zhàn)斗力。包括過去兩年，我們業(yè)務遇到壓力、內部在夯實基礎的時候，小米都保持了極高的現金儲備。因為如果沒有足夠的現金，像小米這樣的公司肯定關門。
什么是手機公司的“死亡螺旋”？
就是業(yè)績一個季度比一個季度差，直到關門為止。為什么？是因為手機的復雜度需要整個供應鏈提供支持，而且遇到問題時往往都欠著供應商的錢，你越欠錢人家越不想跟你合作，導致業(yè)績越差，最后進入死亡的下旋。
解決措施： 開源： 認真做好融資工作 資金還剩一半的時候就開始融資 以公司剩余資金可以維持 18 個月為標準 管理好現金流 節(jié)流： 嚴格控制固定成本，規(guī)避風險 方法：員工激勵制度 舉例：工資選擇制度、員工自己投資 總結
最后，我總結一下關于創(chuàng)業(yè)公司，尤其是深度科技的各位科學家創(chuàng)業(yè)經驗。
第一，先把“小學一年級”的活干了，算一算賬上有多少錢，能發(fā)幾個月工資。先不要管有多少營收，營收多半是收不回來的，但應付是一定要付的。賬上有多少錢，我能發(fā)幾個月的工資，千萬不要說這是財務算的，因為對于創(chuàng)業(yè)者來說這是基本功，一定要搞清楚。
第二個，錢花了一半要開始融資，因為在初期階段你沒有產生現金流的能力時，融資是最要命的。
第三個，不要因為 AI 風頭正熱就因此懈怠，雖然我們趕上了好時代， AI 公司的估值很高，投資也很踴躍。但是就是在這樣的時候，更要居安思危，居安思危的具體表現就是要控制固定開支，你才能活得更久。
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