2019年至今的4年間，不論是業(yè)績增長還是股價表現(xiàn)，洋河股份的節(jié)節(jié)敗退是不言而喻的。
洋河股份總營收及歸母凈利潤4年復合增速僅有5.65%、3.68%，被同樣爭奪白酒第三的山西汾酒、瀘州老窖遠遠甩在身后。
2021年6月以來的白酒股回調趨勢里，洋河股份超50%的股價腰斬，也讓其股東承受了比汾酒、老窖投資者更大的煎熬。可是，2003年至2012年的白酒黃金十年里，洋河曾憑借著敢于人先的創(chuàng)新精神，兩次改制，以全新品牌藍色經(jīng)典系列和深度分銷的渠道模式創(chuàng)造了“洋河神話”，與茅臺、五糧液三分天下。
“失速”的10年里，洋河在次高端以上市場逐漸掉隊，根源是什么，如今這些弊病都理順了嗎?
今年春糖會洋河高調重塑“夢之藍手工班系列”，向高端白酒市場進軍，這會是老天賞洋河的“第二口飯”嗎?
一、狂飆的10年：緊握政商消費基本盤
洋河真正的崛起始于體制的改變，同時也受益于老天給的時代紅利——政商消費的東風。
紅利之下，市場擴容，洋河老班子在白酒的營銷、渠道方面頗有功底，很容易便殺了出來。
2002年，江蘇省宿遷市國資委實控下的洋河集團作為第一發(fā)起人，聯(lián)合上海海煙、南通投資、上海捷強等6家法人股東和14名自然人股份，以洋河酒廠為基共同發(fā)起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司。
2006年，洋河再次改制實施增資擴股，向管理層控制下的藍天貿(mào)易和藍海貿(mào)易定增2200
萬股。
這時宿遷市國資委的持股比例已下降至38.61%，而洋河管理層的持股比例已高達30.8%，洋河成為真正意義上的股份制公司。
體制的改變，管理層和員工的持股激勵，讓當時的洋河從決策上展現(xiàn)出敢為人先的創(chuàng)新精神，從產(chǎn)品、品牌定位到渠道模式都進行了一場完全的自我革命，開啟了業(yè)績狂飆的十年。
狂飆的上半場：修煉內功，以差異化出圈
2002年至2008年間，洋河主修“內功”，以差異化的品牌定位+藍色經(jīng)典系列產(chǎn)品+深度分銷渠道模式，在中端白酒價格帶快速站穩(wěn)腳跟。
2003年9月，洋河創(chuàng)新性推出“洋河藍色經(jīng)典”系列：海之藍(118元)、天之藍(200-300元，略低于五糧液、茅臺)和夢之藍(400元以上，略低于水井坊和國窖1573)，與當時世面上的白酒相比有兩大差異化賣點：
一是當時多數(shù)白酒以紅色、黃色為包裝主色調，洋河的藍色包裝獨具一格，記憶點強。
二是當時多數(shù)白酒品牌聚焦喜慶富貴、皇家貢品等賣點，洋河藍色經(jīng)典則聚焦政府機關、企事業(yè)單位以及成功人士招待用酒，打造其“綿柔”特色，旨在最大限度地降低消費者因飲酒而帶來的感官上的刺激，解決飲用白酒后的不適感。
并以“世界上最寬廣的是海，比海更高遠的是天空，比天空更博大的是男人的情懷”廣告語取得社會精英階層的情感共鳴，激發(fā)其購買欲望。
這產(chǎn)品和品牌差異化的基礎上，百元價格帶的海之藍擔起了洋河這一時期“打天下”的重任。
當時，100-150元價位帶的消費者對價位不太敏感卻又要面子，而海之藍上市零售價是118元，后來陸續(xù)提到138元，價格始終介于口子窖5年(108元)和五糧春(158元)之間，因而缺少針鋒相對的強勢對手品牌，因而獲得快速增長。
2000年代初，經(jīng)濟快速發(fā)展，酒店成為白酒銷售的重要渠道。
于是渠道的改革上，洋河模仿口子窖啟用“酒店盤中盤”模式，大手筆搶酒店，拼買斷，先攻克消費意見領袖(下文會詳細說明何為消費意見領袖)形成口碑，繼而引領消費潮流，迅速成為南京主城區(qū)的領導品牌。
Tips：餐飲行業(yè)進入拐點式高速成長階段，以餐飲渠道為主的經(jīng)銷商崛起。2000年初，口子窖開創(chuàng)“盤中盤”模式，通過遴選優(yōu)質經(jīng)銷商掌握核心酒店餐飲終端作為“小盤”，在核心領袖的消費場景下影響更多消費者，從而實現(xiàn)對該區(qū)域二三級市場“大盤”的影響性控制，掌握消費影響力更強的渠道網(wǎng)絡系統(tǒng)。
盤中盤模式下，白酒渠道模式打到了終端層面，對白酒行業(yè)的渠道模式有啟發(fā)式作用。古井貢酒、口子窖、迎駕貢酒、金種子酒等一大批徽酒品牌通過終端攔截、包銷包量、一店一策盤中盤等方式一度克服了自身的品牌劣勢，建立起強大的市場防線與全國名酒抗衡。
在差異化的產(chǎn)品、品牌文化和渠道深度分銷的配合下，洋河成功在業(yè)內刮起了一場“藍色風暴”：
總營收從2004年的4.17億元快速攀升至2008年的26.82億元，歸母凈利潤則從0.15億元提升至2008年時的7.43億元，5年里分別增長了543%、4853%，成為僅次于茅五瀘的存在。
2008年經(jīng)濟危機爆發(fā)后，4萬億投資啟動，政商白酒消費高增，而洋河的藍色經(jīng)典系列本就主攻政府機關、企事業(yè)單位招待用酒，因而“押對了題”的洋河在白酒黃金十年的下半場里再續(xù)輝煌。
狂飆的下半場：借政商消費東風鞏固基本盤
2009年至2012年，為了進一步擴大在政商白酒消費群體的市占率，洋河將深度分銷模式從“酒店盤中盤”調整為“消費者盤中盤”，首創(chuàng)“1+1”深度分銷模式，并進入團購渠道，重點公關各區(qū)域核心事業(yè)單位的有影響力的消費者。
首先是發(fā)展社會資源型客戶。
社會資源型客戶即前文提到的“消費意見領袖”，就是擁有一定的“官階”、知名度、影響力的白酒核心消費人士。
洋河對這些“意見領袖”進行A、B、C分類，并給予每月贈酒、定期贈酒、不定期贈酒等不同的待遇，培養(yǎng)消費者的口感依賴。“消費意見領袖”被洋河攻克后，其圈子的人士為了投其所好，白酒消費自會向其靠攏，從而啟動核心消費市場的小盤子。
發(fā)展多個這樣的消費者盤中盤作為突破口后，藍色經(jīng)典系列就迅速席卷了當?shù)氐闹懈叨讼M場所，引領更大的消費趨勢。
其次，為了觸達到這類“消費意見領袖”，洋河當時在招商中也傾向于具有社會關系的經(jīng)銷商。
利用經(jīng)銷商的人脈資源，洋河在江蘇省內部分市場直接與政府部門合作，成立銷售公司。同時在省外市場通過政府品鑒活動，拉動企事業(yè)單位形成固定的團購關系。
白酒黃金十年的末尾(2012年底)，洋河已擁有7000多家經(jīng)銷商，直接控制3萬多地推人員，初步實現(xiàn)渠道的全國化布局。
在深度“1+1”分銷的精細化運作之下，洋河的夢之藍、天之藍增速每年翻番，帶動中高檔白酒營收占比從2009年的85%提升至2012年的92%。
公司營收及凈利潤規(guī)模以近60%、70%的營收及歸母凈利潤復合增速高速增長，超過瀘州老窖成為新的行業(yè)老三。
通過梳理可以很明顯的感受到，洋河的基本盤是政商消費所需的中高檔白酒。
2013年三公消費禁令出臺，政商務宴請白酒需求銳減，洋河的基本盤坍塌，高速成長結束是注定的事。
二、失速的10年：洋河差在哪?
當政商白酒消費的基本盤瓦解后，白酒行業(yè)存量廝殺開始。想維系增長，基本只能靠次高端、高端市場。
此時，包括洋河在內的頭部酒企再一次站在了同一起跑線上。
次高端、高端白酒的競爭，拼的是歷史底蘊、品牌號召力、產(chǎn)品酒質、渠道推力等等，更考驗酒企的綜合素養(yǎng)。
遺憾的是，洋河在這四項上均不再具有比較優(yōu)勢，注定了在次高端及以上白酒競爭中掉隊。
2013年至2022年的10年里，洋河股份的總營收年均復合增速只有5.71%，歸母凈利潤年均復合增速只有4.3%，業(yè)內倒數(shù)。
市面上多數(shù)觀點將洋河的失速歸因在了對深度分銷的依賴上。
缺少高端白酒稟賦，更缺名優(yōu)基酒儲備
2015年白酒行業(yè)景氣度從三公禁令后的深度調整中抬頭，五糧液、瀘州老窖、山西汾酒等頭部酒企趁勢立即開啟二次創(chuàng)業(yè)，提升品牌力，進行渠道改革，力推產(chǎn)品結構升級等等多舉并措，持續(xù)提升在次高端及以上白酒市場的影響力。
反常的是，當其他頭部酒企都在大搞品牌升級時，洋河的渠道模式、產(chǎn)品結構在此期間均未有過得力的調整，洋河難道沒有感知到產(chǎn)品升級的重要性嗎?
2012年第一次臨時股東大會上，屆時洋河新上任的董事長張雨柏(第二任董事長)曾被問到，“洋河為什么不出年份酒?”
他是這么回答的：
話里話外能看出，洋河是想做產(chǎn)品升級的，只是“巧婦難為無米之炊”罷了。
洋河的藍色經(jīng)典系列雖然在前期構建了一定的品牌護城河，但畢竟是洋河在2003年創(chuàng)造出的全新品牌，缺少高端白酒所必須的品牌歷史底蘊，也就難以在短期內快速提升品牌勢能。
洋河的海之藍和天之藍的釀造窖池年限都在50年以下，夢之藍M3窖池50年，夢之藍M6、M6+窖池大約為100年，夢之藍M9釀造窖池為明清窖池。
相反地，五糧液的品牌故事卻可以追溯到公元960年，第八代普五源于明清窖池，瀘州老窖的國窖1573可以追溯到明朝萬歷元年。
除了先天稟賦的缺失，快速發(fā)展后洋河的基酒不足問題也越發(fā)嚴重，2009年還曾被曝出花費近6000萬元向五糧液購買基酒。
公開資料顯示，在洋河2009年年報“預付款項金額前五名單位情況”一項里，第一位就是“宜賓五糧液酒類銷售有限責任公司”，金額5850萬元?，F(xiàn)在洋河的2009年年報已在主要財經(jīng)網(wǎng)站下架，無法查詢下載，不過從其存貨明細里的“自制半成品”類目可以看個大概。
2009年，洋河的自制半成品(含基酒)總值僅有3.31億元，之后洋河通過技改、新增及收購開始大規(guī)模儲備基酒產(chǎn)能。
其名優(yōu)基酒產(chǎn)能的真正擴充集中在2011年、2012年、2013年。
這就很好地解釋了洋河為何在2010年將夢之藍裂變成M3/M6/M9后，并沒有聚焦資源主推，反而在2015年-2018年期間大力拓展夢之藍M1、“微分子系列”等多個中低端價格帶的新品。
缺失先天稟賦，品牌拉力難以提升，缺乏名優(yōu)基酒，產(chǎn)品結構難以升級，導致產(chǎn)品結構老化，加劇渠道利潤透明，進一步限制了洋河的渠道轉型。
洋河不得不繼續(xù)沿用深度分銷的人海戰(zhàn)術，以期通過中端價格帶產(chǎn)品支撐業(yè)績增長。
產(chǎn)品難以升級，被迫困在“1+1”深度分銷
所謂“1+1”深度分銷，即經(jīng)銷商體系+廠家自有銷售人員，廠家委派業(yè)務代表入駐經(jīng)銷商，或在經(jīng)銷商轄區(qū)設立辦事處或分公司。
“1+1”模式的特點很明顯：
1)對品牌力要求低;
2)弱化了經(jīng)銷商職責，各層級經(jīng)銷商之間也不存在管理關系，相當于經(jīng)銷商只負責配送、資金周轉等服務工作，對經(jīng)銷商素質要求不高;
3)強化廠家的終端領導力，廠商自有人員負責渠道開拓與市場推廣工作，能夠更直接地獲得市場信息;
4)渠道利潤低，經(jīng)銷商積極性差，極易發(fā)生竄貨等弊病，導致廠商關系緊張;
把中低端白酒當做快消品去銷售，即便沒有品牌拉力，洋河的深度分銷模式也能跑得通。
但是隨著洋河的藍色經(jīng)典系列價格體系越來越透明，渠道利潤越來越薄。其中低端白酒的定位也無法承擔引流效果，加上洋河的深度分銷又是以業(yè)績?yōu)閷颍齻€因素導致洋河經(jīng)銷商積極性越來越差，廠商關系日益緊張，渠道壓貨、竄貨現(xiàn)象越來越嚴重。
更關鍵的是，洋河的低渠道利潤無法吸引優(yōu)質大商，洋河被迫困在了深度分銷難以轉型，進一步導致了洋河品牌力、次高端及以上白酒市場的競爭力下滑。
省外市場難以再快速拓展，省內既有名優(yōu)酒加大江蘇市場布局，又有今世緣在低價格帶依靠深度分銷搶奪洋河市場份額，內憂外患之下洋河業(yè)績陷入深度調整。
三、復興，還來得及嗎?
2008年的政商消費東風就好比老天賞洋河的“第一口飯”，洋河還會被喂“第二口飯”嗎?
這一要看洋河如今的高端產(chǎn)能是否做好了準備，二要看公司是否仍具備打造爆款的能力。
一方面，就像前文所說的，洋河的名優(yōu)基酒大規(guī)模擴張是從2011年開始的，也就是說目前洋河的大部分的名優(yōu)基酒酒齡約在15年。
而根據(jù)洋河總裁鐘雨曾分享過的各產(chǎn)品基酒存儲時間：海之藍為3年，天之藍為5年，夢3為10年，夢6、夢6+為15年，夢9為20年左右。
如此算下來，夢6+(相比夢6加入更多陳年基酒)仍將在未來兩三年承擔品牌升級和業(yè)績增長的重任，洋河短期內仍將徘徊在千元價格帶以下，難以沖擊高端。
另一方面，洋河前后十年業(yè)績出現(xiàn)大反差還因為“利益分配”的天壤之別。
洋河奔跑的10年里，管理班子股權激勵到位，渠道利潤合理，所以公司和渠道商利益綁定，公司動力十足。
例如第一任董事長楊廷棟自2002年起擔任洋河董事長至2012年1月。第二任董事長張雨柏也是自2002年起擔任洋河董事、總經(jīng)理，上市時任副董事長，2012年接任董事長于3年后卸任。
這兩屆董事長均經(jīng)歷了洋河的兩次股改，持股比例高，與公司利益綁定極深。
而2009年上市以后，洋河不但因產(chǎn)品結構老化渠道利潤越來越低，其管理班子還變動頻繁，戰(zhàn)略的延續(xù)性低，股權激勵和渠道利潤的問題遲遲沒有真正落實。
2015年新上任的董事長王耀雖是洋河員工出身，是洋河上市后任期最長的董事長，但任期與公司利益一直綁定不深(接任后主動增持了30002股，持有至2021年卸任)。
所以王的管理風格偏保守，上任后直到2019年才對洋河進行渠道、產(chǎn)品、組織架構的大調整。
例如渠道模式從深度“1+1”分銷變?yōu)椤耙簧虨橹?，多商配稱”;產(chǎn)品上對老版夢6在品質、規(guī)格、形象和防偽進行四重升級，打造戰(zhàn)略核心單品夢6+，定位600-800元價格帶，2020年對M3進行煥新升級為水晶夢。
此次改革雖然在一定程度上解決了洋河產(chǎn)品老化、渠道推力不足的問題，但是管理層和經(jīng)銷商的“激勵”并沒有得到根本性的解決，所以2019年以來，洋河的業(yè)績增長依然遠遠低于同業(yè)。
第四任董事長即2021年上任的張聯(lián)東董事長，出身宿遷市領導班子，是洋河唯一一位“空降”董事長。
張聯(lián)東上任后立即推出了洋河首個股權激勵計劃，目前已達成目標并于2023年9月解鎖，若以其1000萬元認購上限作為實際認繳額計算，張董事長大致持有96404股(持股計劃共9118384股，總額945850000元，過戶價格103.73元/股)，與3月14日105元收盤價相比浮盈僅12.24萬元。
在2022年的經(jīng)銷商大會上，張聯(lián)東曾說“讓洋河的經(jīng)銷商成為這個行業(yè)最令人羨慕的經(jīng)銷商”。但是根據(jù)2023年底的投資者交流記錄看，夢6+(在價格不到掛的情況下)經(jīng)銷商利潤從60增加到65元，煙酒店從60元到80元，有所改善，但與競品相比并沒有拉開距離。
在今年的2月28日召開的年度工作大會上，洋河黨委書記、董事長張聯(lián)東從“方向目標、規(guī)模增長、高端產(chǎn)品、品牌建設、核心差異、消費運營、基礎管理”七問洋河，足見其對洋河突圍的迫切。
就像前面提到的，次高端及以上價格帶比拼的是酒企的綜合素養(yǎng)，雖然如今洋河名優(yōu)基酒產(chǎn)能、渠道利潤、團隊激勵都已經(jīng)有了一定改善，但茅、五、瀘已經(jīng)在千元價格帶三分天下，汾酒青花汾也勢能正盛，洋河想打破如今的競爭格局談何容易。
再加上商務宴請需求修復偏慢，行業(yè)景氣度還在修復，如何培育第二增長曲線已是洋河亟待解決的難題。否則未來與老窖、汾酒這兩位季軍爭奪者的差距只會越拉越大。更多股票資訊，關注財經(jīng)365！